아웃스탠딩

프롤로그

1부 아웃스탠딩 마인드와 문화

1장 신속함의 궤도를 만들어라
2장 필요한 것은 슬로건이 아니라 도구다
3장 조직의 시작과 끝은 ‘목적’이다
4장 가치와 행동이 정렬되었는가
5장 ‘360도 고객 개념’을 가진 조직만이 살아남는다
6장 ‘부모-자식 증후군’을 넘어 소신을 말하라
7장 인간적인 지지로 버팀목을 세워라
8장 암호를 버리고 명확하게 말하라
9장 아이디어를 정치적 사고의 잣대로 해석하지 마라
10장 경쟁의 초점은 반드시 내부가 아닌, 외부에 둬라
11장 ‘나’로부터 조직문화를 확립하라
12장 약속은 반드시 지켜라
13장 겸손함으로 무장해제시켜라
14장 스타플레이어 문화를 경계하라
22장 ‘하루살이족’이 아닌, '달력족‘으로 진화하라

2부 아웃스탠딩 운영 원리

16장 원칙 없는 회의는 의미도 없다
17장 ‘열린 귀’의 순환 법칙을 활용하라
18장 필요하다면 고객도 해고하라
19 경직된 정책을 버리고 융통성을 지지하라
20장 의사소통의 건강한 표준을 마련하라
21장 이유를 대지 말고 책임을 져라
22장 성취와 관련된 것은 매번 축하하라
23장 지금 가진 것으로 성공하라
24장 권한과 책임을 동시에 말하라
25장 위대한 리더는 예외 없이 위대한 관리자다
26장 누가 돈을 내는지 절대 잊지 마라
27장 당신의 제품과 서비스를 지지하라
28장 올바른 사람에게 결정권을 주었는가
29장 ‘갑을 관계’의 함정에 빠지지 마라
30장 누군가는 상사여야 한다
31장 사람이 아니라, 문제를 공략하라
32장 채용의 일순위 기준은 ‘됨됨이’다
33장 직함보다는 성과를 우선하라

3부 아웃스탠딩 업그레이드의 조건

34장 낭비와 비효율성이라는 군살을 빼라
35장 소통의 단계를 업그레이드하라
36장 비전에 현혹되지 마라
37장 지속적인 성공의 비결은 지속적인 프로세스 개선이다
38장 세심함이 고객 충성도를 결정한다
39장 전 조직원의 ‘전문가화’를 독려하라
40장 ‘무엇’을 넘어 ‘언제, 어떻게’ 가르칠 것인지 고민하라
41장 최고의 관리자를 육성하라
42장 변화의 본성을 이해하라
43장 실수를 용서하고 더 중요한 무엇으로 나아가라
44장 개선의 조건은 ‘마음 열기’다
45장 명심하라, 누구나 이기고 싶어 한다
46장 개인이든 조직이든 ‘적절한 순환’이 필요하다
47장 시도하라, 위험을 감수하라, 성장하라!

에필로그
비하인드 스토리

뛰어난 성과를 거두는 조직에는 상당한 긴박감이 흐르고, 모든 구성원들이 일을 확실하고 신속하게 마무리 짓는다. 윗선의 승인을 기다리느라 낭비하는 시간이 거의 없고, 불필요한 회의도 별로 없으며, 심지어 위원회의 결정이 필요한 일도 그다지 많지 않다. 이들은 실효성은 별로 없고 시간만 많이 잡아먹는 절차를 거부한다. 행여나 어떤 절차가 조직에 걸림돌이라도 되면 관리자들은 가만히 있지 않는다. 날카로운 가위를 들고 다니며 비능률적인 형식과 절차를 없앰으로써 구성원들의 숨통을 터 준다. 100여 년의 역사를 지닌 접착제 제조 회사인 H. B. 풀러의 경영자가 내게 재미있는 비유를 섞어 가며 이런 이야기를 해 주었다. 이 회사는 1887년 미네소타 주 세인트폴에서 설립되었고 오늘날까지 많은 사람들에게 존경받는 기업 중 하나다. “존, 내게 일진 사나운 날과 억세게 운 좋은 날이 어느 날인지 아세요? 뱀 한 마리가 회사 로비로 기어 들어왔다고 가정해 봅시다. 일진 사나운 날에는 모든 사람들이 그 뱀을 빙 둘러싸고 서서 그 파충류가 어디서 왔는지, 누가 들어오게 했는지, 그 뱀이 어떤 종류인지 왈가왈부하면서 아무도 어떤 행동도 하지 않은 채 오직 상황을 판단하려고만 듭니다. 반면 운 좋은 날에는 내가 당황하기 전에 누군가 나서서 삽을 들고 뱀의 머리를 내리칩니다.”

많은 조직에서 사람들이 자신의 의견을 솔직하게 말하는 것을 억제하는 강력한 ‘부모-자식 증후군’이 목격된다. 더 높거나 더 긴 직함을 가진 사람은 ‘엄마’ 혹은 ‘아빠’이고, 다른 모든 사람들은 ‘자식’이다. 조직의 상하에 부모-자식과 비슷한 역학이 작용한다는 이야기다. ‘자식’은 ‘부모’에 대해 호의를 베풀거나 거절할 힘을 가진 강력한 존재라고 생각한다. 따라서 ‘자식’은 ‘부모’를 반대하는 것을 꺼리고, 단호하게 자신의 의견을 말하는 것을 두려워한다. 좀 더 쉽게 말하면 이것은 바로 권위에 대한 두려움이다. 나는 수많은 조직에서 이같은 문제를 끊임없이 목격했다.

조직 정치는 ‘누가 말하는지’가 ‘무슨 말을 했는지’보다 더 중요해지는 순간부터 시작된다. 아이디어의 출처가 아이디어의 장점보다 더 높이 평가되는 순간 말이다. 페덱스 광고가 풍자적으로 비꼬는 것이 바로 그런 정신 자세고, 이런 식의 정치적 사고야말로 조직에 잠복되어 있는 치명적 위험 요소다. 조직의 관리자로서 볼 때, 또는 회의의 분위기 면에서 볼 때는 평탄하고 순조로운 것만 같다. 하지만 그 이면을 살펴보면 조직의 창의성과 원활한 의사소통의 혈관이 콱 막히는 순간이다. ‘그 아이디어가 누구 생각인가?’ 따위를 문제 삼아서는 절대 안 된다. 그저 ‘우리가 성공하는 데 그 아이디어가 도움이 될까?’만 생각해야 한다.