전략가의 시나리오

프롤로그 시나리오로 미래를 내다보다

Part 1 주사위를 든 전략가

01 불확실성이라는 괴물
왜 불확실성은 점점 커지는가
확실성의 오류
불확실성의 올바른 의미

02 예측은 없다
불확실성을 바라보는 세 유형
예측이라는 허상
시나리오적 관점

03 전략가의 생각법
시나리오 플래닝의 절차
문제의 정의
의사결정을 위한 판단기준 설정
의사결정요소에 영향을 미치는 변수 찾기
미래의 가능성 탐색
미래의 이야기를 상상
최적의 전략 선택
시나리오의 현실화 가능성 주시
사고의 물고기 모델

Part 2 미래 전략법, 시나리오 플래닝

04 좋은 계획이 좋은 결과를 낳는다
_Phase 0 프로젝트 계획 수립
시나리오팀의 구성
프로젝트 일정 수립

05 미래의 폭을 결정하라
_Phase 1 핵심이슈 선정
핵심이슈 선정의 필요성
무엇이 핵심이슈가 되는가
질문서 작성과 인터뷰
핵심이슈 및 틀 결정

06 더 멀리 더 깊게 사고하라
_Phase 2 의사결정요소 도출
의사결정요소란?
의사결정요소 도출 사례
기초자료 조사 의사결정요소 도출 및 확정

07 상상력과 통찰력을 총동원하라
_Phase 3 변화동인 규명
변화동인 도출의 틀 결정
변화동인의 탐색
심층조사 및 극점 도출

08 의미를 찾아내라
_Phase 4 시나리오 도출
변화동인 평가
핵심변화동인 추출
시나리오 수립

09 다가올 미래를 그리다
_Phase 5 시나리오 라이팅
시나리오의 효용
인과분석
시나리오 줄거리 추출
시나리오 형식 결정
시나리오 쓰기

10 최적의 대비책을 세우다
_Phase 6 대응전략 수립
시나리오 시뮬레이션
전략대안 도출
적합도 판단기준 선정
적합도 평가
최적전략대안 선택

11 현실 가능성을 주시하라
_Phase 7 모니터링
모니터링요소 선정
사인포스트 설정
임계치 설정
시나리오의 현실화 가능성 평가

Part 3 더 나은 미래를 위해

12 리스크를 측정하다
리스크를 측정해야 할까?
정성적 리스크 도출
정량적 리스크의 틀 구축
정량적 리스크로 변환
준 델파이기법을 통한 리스크 측정법
투표에 의한 리스크 측정법
언제 리스크를 측정해야 할까?

13 시나리오 문화
경영진의 참여 유도
사내 전문가의 참여 유도
시나리오 전담 조직의 설치
교육 프로그램의 운영

14 워크숍부터 다른 전략법
워크숍 일정 정하기
1차 워크숍
2차 워크숍
3차 워크숍
4차 워크숍

15 만들어진 미래
퓨처 백워드란 무엇인가?
9·11테러의 재구성
비전 수립을 위한 퓨처 백워드

에필로그 미래는 준비하는 자의 몫이다
부록 1 시나리오로 경쟁사 전략 추측하기
부록 2 우리 회사는 시나리오 플래닝을 해야 할까?
부록 3 시나리오 플래닝 실전 퀴즈 / 정답과 해설
참고문헌

예측한다는 것은 마치 1만 가구가 모여 사는 어느 도시에서 A씨네 집에 화재가 발생할 테니 미리 대비하라는 말과 다를 바 없다. 나머지 9,999가구에 대해서는 아무런 대책을 세우지 않는 형국과 같은 것이다. 그만큼 예측은 불완전하다. 반면 ‘미래에 대비하라’는 말은 1만 가구 중 어느 집을 ‘찍는 일’은 포함하지 않는다. 대비하라는 것은 마치 그 도시에 화재가 일어날 가능성이 있으니 발생하지 않도록 누구나 사전에 조치하고, 만일 사고가 일어나면 어떻게 대처할지 포괄적으로 논의하라는 말과 같다. 이것이 미래에 대비하라는 말의 진정한 의미다. 그리고 시나리오는 이 모든 것을 가능하게 한다.

예측은 전략적 사고를 원천적으로 차단하는 폐해를 불러일으킨다. 연말마다 CEO의 내년도 경영방침이 발표되면 경영기획 부서는 내년도 사업계획을 수립하느라 분주하게 돌아간다. 이때 그들은 이런 식으로 사고하는 경향이 있다. ‘작년까지 이렇게 되어왔으니 앞으로도 이럴 것이다’라는 회귀분석적 사고와 ‘따라서 이 목표를 무슨 일이 있어도 달성해야 한다’는 행정편의적 사고가 그것이다. 미래에 대한 계획이 바로 예측을 기반으로 이루어지기 때문이다. 수학적인 모델로 나온 예측 결과에 누가 감히 이의를 제기할 수 있겠는가? 전략을 수립하는 과정에서 미래의 모습을 다각도로 그려보고 대책을 강구하는 전략적 사고 과정은 전혀 끼어들 틈이 없다.