성공은 하루 만에 잊어라

머리말 5

chapter 1 ‘안정지향’이라는 이름의 병
글로벌 기업을 향한 도전의 시작·16 더 큰 도전을 향한 결단, 3년 만의 사장복귀 ·18 안정을 버리고 도전을 택하다 ·21 피할 수 없다면 적극적으로 맞서라 ·23 시각의 차이, 시장은 넓고 미래는 밝다 ·24 내일을 향한 우리의 비전 ·26 실패를 인정하고 끊임없이 진화하는 자세로 ·35 비정상적인 급성장은 독이 될 수도 있다 ·37 감수감익 상황에서도 고수익을 노린다 ·39 고객이 있는 한 상품은 팔린다 ·41 불안감과 위기감의 차이 ·42 유니클로 중국 사업의 실패와 성공 ·45 해외 진출의 3단계 성장 ·48 FR Foods의 실패로 얻은 교훈 ·51 더 좋은 제품을 더 많은 고객이 살 수 있도록 ·54 글로벌 브랜드 사업의 핵심, 씨어리 인수 성공 ·56 내셔널 스탠다드에 대한 투자 실패 ·60 ”유니클로는 저가 정책을 그만두겠습니다!” ·61 세계 최고를 목표로 하는 R&D센터 설립 ·65 실적을 경기나 기후 탓으로 돌리지 마라 ·66 의복의 완성을 위해 신발사업 진출 ·70 유럽에서의 성장 기업을 찾아서 ·71 2004년 신년 포부 ·72

chapter 2 ‘제2의 창업’과 악전고투
왜 다시 사장직에 올랐는가? ·84 경영자를 키우는 것은 어려운 일 ·85 샐러리맨의 자세를 버려라 ·88 현재의 교육 풍토, 바뀌어야 한다 ·91 전쟁을 모르는 세대가 지니는 위험성 ·92 스스로 업무 범위를 한정 짓지 마라 ·94 지시만 내리면 그것으로 끝인가? ·96 모든 업무는 오직 고객을 위해서 ·97 성공의 복습은 의미가 없다 ·98 경영자가 솔선수범해야 한다 ·102 여성복 전문점 캐빈의 인수 ·104 생산부에서 시작된 업무개혁 ·105 생산에 이은 MD부문의 개혁 ·108 판매가격을 결정하는 방법과 가격인하를 단행하는 방법 ·110 SPA의 강점은‘금맥’의 발견 ·114 생산조정은 신뢰를 바탕으로 치밀하게 ·116 ‘제2의 창업’이란‘제1의 창업’시기로 돌아가는 것 ·118 글로벌화, 그룹화의 의의 ·119 경영의 관리감독과 집행은 분리할 수 있는가? ·120 사외이사의 적절한 역할 ·123 유니클로는 메마른 외국계 회사가 될 수 없다 ·125 기업의 사회적 책임이란? ·128 회사의 부정 사건에 대처하는 자세 ·130 장애인 고용의 장점 ·131 세토나이 올리브 기금 등의 CSR 활동 ·133 주 4일의 잔업 없는 날 ·135 여성인력 개발을 위한 노력 ·138 2005년 신년 포부 ·142

chapter 3 성공의 기억은 하루 만에 지워라
재강화, 재성장을 위한 세 가지 엔진 ·150 대단한 결과를 이끌어낸 소재 중시 정책 ·152 왜 히트텍은 큰 인기를 얻었나? ·154 아우터웨어로 변신한 브라탑 ·157 상식을 뛰어넘는 성장은 의심받을 수밖에 없는가? ·158 선입견이 스스로 벽을 만든다 ·159 진화하는 SPA ·161 제3세대 SPA를 목표로 ·163 SPA만이 이런 일을 할 수 있다 ·164 이론, 분석만으로 팔리는 상품은 만들 수 없다 ·167 성공의 방정식은 존재하지 않는다 ·169 논리적 사고와 느낌의 조화 ·171 유니클로 출점 전략의 전환 ·173 유니클로 플러스 신사이바시 ·175 매장 대형화를 통한 성장 전략 ·177 무심코 매장에 들른 고객을 설득하라 ·178 전단지는 고객에게 보내는 러브레터 ·181 매출 이상의 상징성, 긴자 출점 ·183 번화가 매장의 어려운 점 ·185 잘 팔리는 매장의 점장이 빠지기 쉬운 함정 ·186 일반적인 현상도 당연하게 받아들이지 마라 ·188 상식적인 생각도 의문을 제기하라 ·189 어렵지만 포기할 수 없는 상업시설 진출 전략 ·190 2007년 신년 포부 ·192

chapter 4 세계를 상대로 싸운다
롯데와 손잡고 한국시장 진출 ·202 성장이 예상되는 아시아 시장 ·203 치밀하게 진행된 뉴욕의 글로벌 기함점 ·206 선입견이 비즈니스를 방해한다 ·208 저가 캐주얼 브랜드 ‘지유’ ·211 왜 990엔짜리 청바지가 되었나? ·213 새로운 심벌마크에 담은 의미 ·216 M&A의 목적과 의의 ·217 바니즈 인수 실패는 행운이었다 ·220 런던 기함점은 전 세계를 향한 쇼케이스다 ·225 패션 감도가 높은 프랑스로 ·227 유니클로는 아직 ‘완승’하지 못했다 ·229 진정한 의미의 여성인력 활용 ·231 그룹의 기업이념‘FR WAY’ ·233 옷을 바꾸고, 상식을 바꾸고, 세계를 바꾼다 ·235 2008년 신년 포부 ·239


chapter 5 차세대 경영자에게
H&M사의 일본 진출은 대환영 ·248 3개 자회사 통합은 기업 회복을 위한 첫걸음 ·250 기대되는 질 샌더와의 협업 ·252 30개 매장과 맞먹는 인터넷 통신판매 사업 ·254 세계 3대 광고상 수상 ·256 세계 최고 수준의 경영자 육성기관에 대한 필요성 ·258 200명의 경영진 육성 계획 ·261 성공이라는 이름의 실패 ·265 회사는 누구를 위해 있는가? ·267 나는 늘 100점 만점을 꿈꾼다 ·269 영세기업이 여기까지 올 수 있었던 이유 ·271 차세대 경영자, 창업가들에게 ·274 2009년 신년 포부 ·280

맺음말 291
부록 294

‘성공’은 성공이라고 부르는 순간부터 진부해진다. 경영환경은 끊임없이 변하고 있다. 그렇기 때문에 일방적인 모방이나 안이한 경영법을 반복해서는 절대 성공할 수 없다. 누구의 성공이든 남의 사례를 그대로 복습하는 것은 전혀 의미가 없다. 성공의 비결이나 공식 같은 것은 세상에 존재하지 않는다. 눈앞의 신기루에 속아 과거의 작은 성과에 집착하는 한 진정한 성공은 이룰 수 없다. 사업이 조금 잘된다고 해서 성공했다고 착각해서는 안 된다. 나도 항상 이를 경계하고 또 경계한다.

감수감익 시기에 유니클로를 헐뜯는 보도 중에 “단품 대량 생산판매 방식의 한계가 아닌가?”라는 지적이 있었다. 이런 주장에는 문제가 있다. 우리는 고객이 바라는 상품을 얼마만큼 적절한 시간 내에 만들고 얼마만큼 적정한 가격에 판매하느냐를 고민해왔다. 그 결과 고객 수요의 포화점에 다다르게 되어 매출이 떨어진 것을 보고 단품 대량생산판매 방식이 한계에 다다랐다는 결론을 내리는 것은 너무나도 단편적인 판단이다. 회사가 만드는 상품에 대해서 고객이 전혀 기대하지 않는 것은 분명 문제지만 고객이 기대한다면 판매하는 쪽이나 물건을 사는 쪽이나 서로 이익이기 때문에 비즈니스가 성립한다. 따라서 판매 방식의 잘잘못은 아무 관계가 없다. 감수감익 시기에도 우리가 계속 진행했던 일은 단품의 완성도를 향상시키는 것과 대량생산판매를 기초로 상품기획, 생산, 물류, 판매까지의 구조를 더욱 정교화하는 것이었고, 전반적인 비즈니스 프로세스의 기반을 확실히 정비하는 것이었다. 그 결과, 앞에서도 설명했듯이 감수감익 시기에도 높은 이익률을 유지할 수 있었다. 우리가 종사하고 있는 소매업 비즈니스만큼 착실하고 지속적인 작업이 필요한 업종은 없다. 1,000엔짜리 상품을 스스로 기획해서 만들어 판매한다. 그것도 상품 하나하나를 판매하는, 티 나지 않는 작업의 연속이다. 그야말로 노동집약적인 작업이다. 이 작업을 할 수 있어야 급성장과 고수익이라는 성과를 얻을 수 있다.

이는 미국이나 유럽도 마찬가지다. 우리가 히트텍을 구미시장에 판매하려고 하면 “당신은 왜 스포츠용품점에서 판매되는 패션성이 없는 물건을 판매하려고 하느냐”는 질문이 돌아온다. 상품의 본질, 기능성을 중시한 질 좋은 상품의 가치를 이해하지 못하기 때문이다. 이미지만으로 상품을 판단한 결과다. 후리스를 판매했을 때도 같은 반응이었다. “당신들은 등산이나 아웃도어 용품을 만드는 회사인가요?”라는 질문을 받은 기억이 있다. 이러한 감각은 업계에서 최첨단 기술을 접하고 있는 사람이라도 가질 수 있다. 합성섬유보다는 천연소재가 더 좋다는 생각이 강해서 후리스는 보지도 않고 “그런 제품은 팔 수 없다”고 단정 짓는다. 우리 공업제품의 기술력은 세계 제일 수준이다. 섬유기술도 마찬가지인데도 스스로 벽을 만들고 선입견을 갖는다. 그렇기 때문에 활발한 상품화가 진행되지 않고, 상품화되더라도 최소 생산만 고집하기 때문에 비용이 높게 책정된다. 이러한 벽을 허물 수 있다면 기회는 훨씬 많아질 것이다.