위대한 기업의 선택

1. 불확실한 환경에서 번창한 기업들
10X 기업 사례 찾기 | 대조 연구의 위력 | 데이터를 통해 밝혀진 놀라운 사실 | 새로운 시각, 계속되는 탐색

2. 10X 리더
당신은 아문센인가, 아니면 스콧인가? | 상황이 달랐던 것이 아니라 행동이 달랐다 | 어떻게 하면 10X 리더가 될 수 있을까?

3. 20마일 행진
존 브라운의 20마일 행진 | 기대하지 못했던 행동양식 | 좋은 20마일 행진을 만드는 것 | 왜 20마일 행진이 승리하는가 | 기업에 행진 가르치기

4. 총 먼저 쏘고 대포 쏘기
놀라운 발견 | 창의성과 규율 | 총알, 그리고 대포알 | 무보정 대포 쏘기의 위험한 유혹 | 10X 리더는 실수에서 배운다 | 예측하는 재능보다 증명하는 태도 | 애플의 재탄생

5. 데스라인 위에서 이끌기
생산적 피해망상 | 인생의 모든 시간이 평등한 것은 아니다

6. SMaC
SMaC 레시피 | 광적인 규율로 SMaC 레시피 고수하기 | SMaC 레시피의 수정 | 일관성과 변화

7. 운 수익률
운일까, 기술일까? | 운은 어떤 역할을 하는가? | 운 분석 사례? 높은 운 수익률(ROL) | 운은 전략이 아니다

에필로그
감사의 글
부록
참고문헌

우리가 성과와 환경을 모두 고려해 기업을 선택한 것은 다음 두 가지 이유 때문이었다. 첫째, 앞으로도 세상은 여전히 불안정하고 미래는 예측하기 힘들 텐데, 이 같은 환경에서도 극단적 장애물들을 극복한 훌륭한 조직은 다른 조직과 어떤 차이점이 있는지 알 필요가 있다. 둘째, 최고의 기업과 그 리더가 극단적 환경에 처했을 때를 살펴보면, 안정된 환경에서는 잘 드러나지 않았던 사실을 알 수 있다. 여러분이 햇볕이 따사롭게 내리쬐는 초원에서 느긋하게 도보여행을 하는데, 동행하는 사람이 세계에서 가장 위험한 산봉우리로 등반대를 훌륭히 이끌었던 산악인이었다고 해보자. 아마도 여러분은 그 산악인이 짐을 더 꼼꼼하게 챙기는 등 다른 사람과는 좀 다르다는 사실을 알아차릴 수도 있다. 하지만 별 위험한 일이 벌어질 것 같지 않은 유쾌한 봄날 여행 중에 그 산악인 리더가 어떤 면에서 정말 뛰어난지 알아채기란 어렵다. 이제 반대로 에베레스트 산 중턱에서 똑같은 산악인과 함께 살인적인 눈보라와 싸우고 있다고 상상해보자. 그런 환경에서는 그 산악인이 어떤 면에서 남들과 다르고, 무엇 때문에 대단한 사람인지 훨씬 더 명확하게 알 수 있을 것이다.

우리는 이들 기업들이 이룩했던 큰 성과를 현재까지가 아니라, 2002년까지의 특정 기간 동안 연구했다. 그래서 당신이 이 글을 읽고 있을 때쯤이면 의아할 정도로 연구 대상이었던 기업들 중 몇몇은 몰락하여 휘청거리고 있을 수 있다. 하지만 이상하게 생각할 건 없다. 이 연구를 최전성기의 스포츠 명가에 대한 연구에 빗대어 생각해보자. 1960~1970년대에 존 우든 감독 아래서 농구 명가를 이루었던 UCLA 브루인스 농구팀이 감독 퇴임 후 위축되었다 하더라도 최전성기 시절의 브루인스 팀을 연구해서 얻은 통찰력은 퇴색되지 않는다. 마찬가지로 어느 위대한 기업이 쇠락할 수는 있지만 그 전성기 기록이 빛을 잃지는 않는다. 우리는 바로 전성기 시절에 초점을 맞추었고 거기에 근거해 연구를 진행했다.

발머는 생산적 피해망상의 대통령격인 빌 게이츠 아래에서 걱정부 장관을 지낼 정도였다. 그는 스탠퍼드 경영대학원을 중퇴하고 마이크로소프트를 설립하려는 게이츠와 뜻을 함께했다. 당시 발머는 회사의 성장률을 계산한 뒤 17명의 사원을 고용해야 한다는 결론을 내렸다. 그 말을 들은 빌 게이츠는 버럭 화를 냈다. “회사를 파산시키고 싶은 건가? 절대로 안 돼! 회사를 재정 파탄에 이르게 놔둘 수 없어! 17명이라고? 적어도 1년은 유지할 수 있는 현금을 보유하고 있어야 되는데? 단 한 푼의 수입도 없이 1년이나 말이야!”