멀티플라이어

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책 정보

· 제목 : 멀티플라이어 (전 세계 글로벌 리더 150명을 20년간 탐구한 연구 보고서)
· 분류 : 국내도서 > 자기계발 > 리더십 > 리더십
· ISBN : 9788947528504
· 쪽수 : 361쪽
· 출판일 : 2012-06-08

책 소개

멀티플라이어란 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 뜻한다. 이들은 함께하는 사람들의 능력을 2배로 끌어올려 자원의 추가 투입 없이도 생산성을 2배 이상 높인다. 리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 이 책을 통해 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과 멀티플라이어 효과가 엄연히 존재한다는 점을 입증하고, 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지를 뽑아내 누구나 멀티플라이어가 될 수 있게 돕는다.

먼저 읽은 분들의 찬사
감수의 글
추천의 글
한국의 독자들에게

CHAPTER 1. 왜 멀티플라이어인가?
천재를 의심하라
그들은 어떻게 다른가?
멀티플라이어 효과
자원의 지렛대효과
생각의 방법이 다르다
멀티플라이어의 5가지 원칙
놀라운 발견
당신도 멀티플라이어가 될 수 있다
도전하라
멀티플라이어 이펙트 1. 멀티플라이어 vs. 디미니셔

CHAPTER 2. 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다
재능자석 vs. 제국건설자
재능자석
재능자석의 4가지 실천사항
디미니셔가 재능을 관리하는 방식
재능의 지렛대효과
재능자석 되기
신나는 롤러코스터
멀티플라이어 이펙트 2. 재능자석 vs. 제국건설자

CHAPTER 3. 일터를 쉼터로 만든다
해방자 vs. 독재자
해방자
해방자의 3가지 실천사항
스트레스를 안겨주는 디미니셔의 방식
자원의 지렛대효과
해방자 되기
자유롭게 하는 힘
멀티플라이어 이펙트 3. 해방자 vs. 독재자

CHAPTER 4. 변화와 도전을 즐긴다
더 나은 세상을 위한 아이디어
도전자 vs. 전지전능자
도전자
도전자의 3가지 실천사항
디미니셔가 방향을 정하는 방식
도전자가 자원을 사용하는 방식
도전자 되기
멀티플라이어 이펙트 4. 도전자 vs. 전지전능자

CHAPTER 5. 스스로 결론을 내리지 않는다
토론주최자 vs. 결정자
토론주최자
토론주최자의 3가지 실천사항
이너서클에 갇힌 디미니셔
토론은 자원을 효율적으로 사용한는 방법이다
토론주최자 되기
멀티플라이어 이펙트 5. 토론주최자 vs. 결정자

CHAPTER 6. 능력을 소유하지 않는다
투자자 vs. 간섭자
투자자
투자자의 3가지 실천사항
일일이 간섭하는 디미니셔
투자의 지렛대효과
투자자 되기
사람들의 역량을 높여라
멀티플라이어 이펙트 6. 투자자 vs. 간섭자

CHAPTER 7. 멀티플라이어 되기
어느 디미니셔의 고백
공감에서 결심으로
기속 전략 3가지
변화의 추진력을 유지하는 방법
멀티플라이어가 우리에게 주는 의미
천재인가, 천재를 만드는 사람인가?
멀티플라이어 되기. 더 나은 세상을 위한 전략

부록 A 멀티플라이어와 디미니셔의 본질
부록 B 연구 과정
부록 C 우리가 만난 멀티플라이어
부록 D 멀티플라이어에대한 토론 지침
멀티플라이어 평가 나도 모루게 디미니셔가 되었는가?

저자소개

리즈 와이즈먼 (지은이) 정보 더보기

전 세계 수많은 리더를 교육하고 양성하는 전문가로, 브리검영대학교에서 경영학 학사, 조직행동학 석사 학위를 받았다. 오라클 임원을 역임했으며 현재 캘리포니아 실리콘밸리에 본사를 둔 리더십 연구 개발 회사인 와이즈먼그룹의 CEO다. 와이즈먼그룹의 고객으로는 애플, AT&T, 디즈니, 페이스북, 구글, 마이크로소프트, 나이키, 세일즈포스, 테슬라가 있다. 리즈 와이즈먼은 리더십과 집단 지성 분야에서 중요한 연구를 수행해 최고의 경영 사상가 리스트인 ‘싱커스 50(Thinkers 50)’에 포함됐으며, 세계 최고의 리더십 사상가 10인에도 선정됐다. 그리고 〈하버드비즈니스리뷰〉, 〈포춘〉을 비롯해 다양한 비즈니스 저널과 리더십 저널에 기고하고 있다. 저서로는 아마존 최장기 베스트셀러 《멀티플라이어》와 《멀티플라이어 이펙트》, 《루키 스마트》가 있다.

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그렉 맥커운 (지은이) 정보 더보기

리더십·전략 디자인 에이전시인 THIS Inc. 대표. 런던 출생으로 스탠퍼드대학에서 MBA 학위를 취득했으며 세계경제포럼 선정 ‘젊은 글로벌 리더’로 꼽히기도 했다. 그의 주요 고객으로는 애플, 구글, 페이스북, 트위터, 시만텍 등이 있다. 또한 그는 <하버드 비즈니스 리뷰> 블로그와 링크드인에서 가장 영향력 있는 블로거 중 한 명으로 통하는데, 링크드인의 경우 매달 100만 명이 넘는 방문자 조회 수를 기록하고 있다. 저서로 본질에 집중하는 삶을 설계할 수 있는 《에셀셜리즘》과 팀과 조직의 역량을 최고로 이끌어내는 사람들의 특징을 밝혀낸 《멀티플라이어》가 있다. 특별히 《에센셜리즘》은 출간 즉시 <뉴욕타임스>, <월스트리트저널>, 아마존 베스트셀러에 오르며 100만 부 이상이 판매됐다. 그는 현재 스탠퍼드대학에서 인기리에 진행 중인 ‘인생 디자인, 본질적으로Designing Life, Essentially’라는 프로젝트에 깊이 관여하며 수많은 사람들의 인생을 바꾸었으며, 에센셜리스트로서 살아가는 것의 중요성을 알리기 위해 전 세계를 돌아다니며 강연을 하고, 글을 쓰고 있다.

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최정인 (옮긴이) 정보 더보기

서울대학교 불어교육학과를 졸업하고, 독일 본 대학교에서 번역학을 공부했다. 한국으로 돌아와 통역사, 외국인을 위한 한국어 강사로 일하다가 베텔스만 출판사에서 기획자로 일하기도 했다. 지금은 학교에서 아이들에게 영어를 가르치는 선생님이자 번역가로 활동하고 있다. 옳긴 책으로 《내가 정말 알아야 할 모든 것은 유치원에서 배웠다》, 《코스톨라니 실전 투자 강의》, 《유네스코 세계문화유산》, 《해피 에이징》, 《어른이 된다는 것》, 《누구일까요?》, 《멀티플라이어》 등이 있다.

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고영건 (지은이) 정보 더보기

고려대학교 심리학과에서 임상심리학으로 박사 학위를 받았으며 삼성서울병원 정신과에서 임상심리레지던트로서 수련을 받았다. 세계 최초로 ‘감성지능(EQ)’의 개념을 이론화한 예일 대학교 심리학과의 피터 샐로베이 교수의 지도하에 박사 후 연구원으로 정서지능에 관한 연구를 수행하였다. 고려대학교 심리학과(현재 심리학부) 교수로 부임한 후 고려대학교 학생상담센터장, 고려대학교 문과대학 멘토링상담센터장, 보건복지부 정신건강복지기본계획 수립 추진단 위원, 한국임상심리학회장 등을 역임했다. 고려대학교의 대표적인 강의상 3가지(고려대학교 학부 석탑강의상, 교육대학원 명강의상, 그리고 평생교육원 우수강의상)를 모두 수상한 바 있으며 국가공무원인재개발원, 지방자치인재개발원, 서울특별시 교육연수원 그리고 주요 대기업의 다양한 심리학 교육 프로그램에서 강사로 활약 중이다. 삼성그룹 CEO들이 2011년부터 6년간 수요사장단회의를 통해 들었던 247번의 특강 중에서 조선일보 기자들이 삼성언론재단의 지원을 통해 삼성그룹 CEO들의 추천을 받아 최고의 명강의 30편을 선정해 수록한 ?삼성의 CEO들은 무엇을 공부하는가? 책자에 강연 내용이 소개되었다. 한국의 대표적인 경영전문지인 ‘동아 비즈니스 리뷰(DBR)’와 지식경제 신문인 ‘매일경제’에 CEO를 위한 심리학 칼럼을 연재한 바 있고 현재 동아일보에 ‘고영건의 행복견문록’이라는 심리학 칼럼을 연재하고 있다. 주요 저서로는 ?사람의 향기: 좋은 것은 사라지지 않는다?, ?행복의 품격(공저)?, ?이만하면 괜찮은 부모: 세상의 나쁜 것을 이기는 부모의 좋은 힘(공저)?, ?삶에 단비가 필요하다면: 인디언기우제 이야기?, ?플로리시: 삶을 밝히는 마음의 빛?, ?심리학적인 연금술(공저)?, ?멘탈휘트니스 긍정심리 프로그램(공저)? 등이 있으며 역서로는 ?내 마음속 천국: 영성이 이끄는 삶(공역)?과 ?행복의 지도: 하버드 성인발달 연구가 주는 선물(공역)?이 있다.

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리뷰

책속에서

그렇다면 멀티플라이어를 여타 리더들과 다르게 만드는 실천사항은 무엇일까? 150명이 넘는 리더의 자료를 분석한 결과, 우리는 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완이 좋고 시장에 대한 통찰력이 있다. 두 사람 모두 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있고 스스로를 생각의 리더라 여긴다. 그러나 멀티플라이어에게만 있는 요소를 찾아본 결과, 디미니셔와는 확실히 구분되는 5가지 원칙을 발견할 수 있었다.

첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다
멀티플라이어는 재능자석이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용한다. 멀티플라이어와 함께 일하면 성장하고 성공한다는 것을 알게 된 사람들이 몰려든다.
반면 디미니셔는 제국건설자처럼 조직을 운영한다. 그는 직접사람을 소유하고 통제해야 더 생산적이라고 주장한다. 그는 자신에게 속한 사람과 그렇지 않은 사람을 분명히 나누고, 이런 인위적인 구분으로 말미암아 모든 사람을 자원으로서 효율적으로 사용하는 데 실패한다. 처음에는 디미니셔에게 끌릴 수도 있지만 그것이 발전의 끝이 되는 경우가 많다.

둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다
멀티플라이어는 일할 의욕을 갖게 하는 작업 환경을 만들어준다. 이곳에서는 누구나 생각할 자유가 있고 최선을 다해 일할 공간이 있다. 멀티플라이어는 해방자처럼 편안하면서도 열성적인 분위기를 만들어준다. 그는 두려움을 없애고 편안한 분위기를 만들어 사람들 각자 최고의 생각을 끌어내게 해준다. 이와 동시에 최선의 노력을 요구하는 치열한 환경을 만든다.
반면 디미니셔는 평가의 두려움을 이용해 폭군처럼 조직을 운영한다. 이는 결국 사람들의 생각과 일에 부정적인 영향을 끼쳐 사기를 저하시킨다. 그는 사람들에게 최고의 생각을 해내라고 요구하지만 결코 그것을 얻지는 못한다.

셋째, 도전의 영역을 넓힌다
멀티플라이어는 도전자처럼 조직을 운영한다. 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이렇게 해서 자신과 팀이 지금 알고 있는 것을 넘어 도전하도록 한다. 이와는 반대로 디미니셔는 전지전능자처럼 조직을 운영한다. 자신이 가진 지식을 보여주기 위해 직접 지시를 내리는 것이 그 예다. 디미니셔는 직접 방향을 정하는 반면 멀티플라이어는 방향이 정해지는 환경을 만든다.

넷째, 토론을 통해 결정한다
멀티플라이어는 결정을 내리는 과정을 통해 조직에게 실행을 준비시킨다. 그는 철저한 토론을 통해 견실한 결정이 나오도록 노력하므로 토론주최자처럼 조직을 운영한다. 그는 사람들에게 토론을 하게 해서 결정이 나왔을 때 이를 더 잘 이해하고 효율적으로 실행할 수 있게 만든다.
이와 반대로 디미니셔는 결정자로서 조직을 운영한다. 그는 작은 이너서클 안에서만 결정을 내린다. 따라서 그를 제외한 대다수 직원들은 결정을 실행에 옮기는 대신 결정이 온당한지 아닌지를 두고 논쟁하며 우왕좌왕한다.

다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다
멀티플라이어는 조직 전반에 걸쳐 높은 기대를 심어줌으로써 탁월한 성과를 내고 이를 유지한다. 그는 투자자처럼 성공에 필요한 자원을 제공해준다. 그러는 한편 사람들에게 자신의 일에 대해서는 자신이 책임지게 한다. 멀티플라이어의 기대는 매우 높고 시간이 지나도 줄어들지 않는다. 그 결과 나중에는 리더의 직접적인 개입없이도 사람들이 스스로 더 높은 수준의 책임감을 가지게 된다.
반면 디미니셔는 사소한 일까지 관여한다. 마치 간섭자처럼 행동한다. 그는 자신이 주인이라는 의식에 사로잡혀 있으며 세세한 사항까지 파고들고 직접 결과를 만들어내려 한다.

로버트의 고요함은 부드러움과 같은 것이 아니다. 그는 성공한 영업 분야 리더들과 똑같이 치열하고 집중하는 성격이었다. 단지 다른 점은 무엇에 초점을 맞추는가에 있었다. 팀원 한 명은 “로버트가 중요하게 생각하는 것은 자기자신이 아니다. 그는 팀원을 가장 중요하게 생각하고 팀원으로부터 최고의 능력을 끌어내는 것에 초점을 맞춘다”라고 말했다. 로버트의 한결같은 침착함과 열린 마인드는 위기에 처한 조직에 분별력과 안정감을 가져다주었다.

버락 헤르쉬코비츠는 CTO로서의 편안한 직장을 버리고 베터플레이스로 갔다. 베터플레이스의 CEO는 버락이 일을 시작하기 전부터 벌써 도전 과제를 던졌다. 버락은“베터플레이스에서 1년 동안 있으면서 예전 회사에서 20년 동안 일한 것보다 더 많은 일을 했다. 나는 간트차트Gant chart(작업진도표) 신봉자는 아니다.
나는 실수해도 벌을 받지 않기 때문에 아주 빨리 일을 한다. 우리는 ?리 일하면서 앞으로 나아간다”라고 말했다. 베터플레이스에서는 ‘리더보다 똑똑한 사원’이 되라는 말을 늘 듣기 때문에 아이디어 경쟁을 할 필요도 없고 그저 도전에 맞서 각자 최선을 다한다. 그 결과 개인적으로나 집단적으로나 지성이 성장한다. 집단의지가 만들어지고 조직 전체가 총동원되어 마침내 돌파구를 찾는다. 그리하여 아무리 똑똑한 리더라도 한 명으로는 해낼 수 없는 도전에 성공한다.