보스가 된다는 것

프롤로그 _ 보스는 누구인가?

1장 보스의 자격
01 누가 해법을 내놔야 할까
보스는 해결사여야 한다 | 자기 책임으로 완수하라 | 목표까지 조직을 끌고 가라, 어떻게든! | 왜 회의는 늘 지루할까 | 세부사항까지 꼼꼼히 체크하라

02 아무도 대신 결정해줄 수 없다
외로움은 소통할 사람이 없을 때 느낀다 | 외로움은 보스의 운명이다 | 모든 부탁을 다 들어줄 수 없다 | 얼마나 최선인가를 고민하라 | 외로울수록 사유는 깊어진다

03 왜 유능한 보스 중에는 독재자 스타일이 많은가
존경받는 독재자들 | 강력한 실행력을 독재라고 깎아내리지 마라 | 보스가 실행의 주체가 돼야 한다 | ‘독재자’ 소리 듣기를 두려워하지 마라

04 배짱은 보스를 빛나게 한다
내가 결정 안 하면 누군가는 한다 | 준비 없는 행동은 배짱이 아니다 | 배짱은 자기 확신이다 | 두려워 말고 도전하라

05 발언권은 어디서 생길까
조직은 희생자를 기억한다 | 발언권은 투입한 시간에 비례한다 | 자기 희생이 발언권을 높인다 | 모든 것을 내려놓으라

2장 보스의 미래 통찰력
06 몇 수 앞을 읽을 수 있는가
10분 뒤와 10년 뒤를 동시에 생각하라 | 보스의 예측이 잘못되면 조직은 무너진다 | 노이즈인가 시그널인가 | 항상 미래에 관심을 가져라

07 콘크리트처럼 굳은 조직을 바꾸는 법
조직 변화의 쌍두마차인 명분과 확신 | 명분이 약하면 헌신을 끌어낼 수 없다 | 확신의 크기만큼 능력도 향상된다 | 자세가 곧 능력이다

08 자기 왕국 설계도를 갖고 있는가
비전이 없는 조직은 해체된다 | 비전과 목표는 동의어가 아니다 | 공유되지 않는 비전은 보스의 욕심일 뿐 | 조직은 보스의 그릇만큼 큰다

09 성공한 보스는 속도의 마술사
빠른 자만이 살아남는다 | 코너가 기회다 | 공감이 속도를 높인다 | 속도를 내겠다고 완성도를 포기하는 바보들

10 보스는 혁신에 매진해야 한다
멈추면 제자리도 못 지킨다 | 혁신은 호기심에서 출발한다 | 익숙함과 결별하라 | 작은 혁신을 통해 선순환 구조를 만들어라

3장 보스의 조직 장악력
11 초보 보스를 실패하게 만드는 것들
초기 적응기간이 중요하다 | 부하직원도 알 만큼 알고 배울 만큼 배웠다 | 나처럼 되라고 요구하지 마라 | 성과도 업무도 독점하지 마라 | 첫 만남을 준비하라 | 서두르지 마라

12 조직이 뜻대로 움직이지 않는 이유
직원들은 왜 내 뜻을 몰라줄까 | 존경은 솔선수범에서 시작된다 | 등애 장군이 마천령 넘기에 성공한 비결 | 소통은 말이 아니라 행실이다

13 속 썩이는 부하를 다루는 법
부하 눈치 보는 상사들 | 개선계획서를 작성하게 하라 | 혼낼 때도 준비가 필요하다 | 사람이 아니라 성과를 관리하라 리더는 팔로워에 의해 만들어진다 | 팔로워에게도 따르는 능력이 요구된다 | 모든 리더는 팔로워다 | 팔로워십이 부족한 리더들의 한계 | 부하의 재능을 끌어내라

15 2인자 리더십
2인자의 착각 | 기꺼이 악역을 맡아라 | 보스를 불안하게 하지 마라 | 2인자도 부하직원에게는 상사 | 2인자로 살아남기

4장 보스의 성과관리
16 왜 위임하지 못하는가
성과 없는 위임은 무의미하다 | 왜 권한과 책임을 넘기지 않는 것일까 | 위임의 목적은 고객 만족이다 | 제대로 위임하라

17 성과의 절반은 이미 결정돼 있다
당신은 ‘사람 낚는 어부’인가 | 인재 확보에도 연습이 필요하다 | 인재가 따라다니는 보스 | 드림팀을 구성하라

18 리더는 긍정적인 사람이다
리더의 분위기는 산불처럼 번진다 | 보스는 온몸으로 커뮤니케이션하는 자 | 긍정론자와 낙관론자의 위기대처법 | ‘할 수 없어’의 장례식을 치르자

19 리더십은 DNA가 아니라 습관의 문제다
성과를 만들어내는 것은 리더십이다 | 리더십은 사람에 대한 이해의 문제다 | 리더십은 경험의 산물이다 | 자기 자신이 리더라고 끊임없이 각성하라

20 공정하고 공정하고 또 공정하라
부당한 대우에 분노하는 직원들 | 정의를 갈망하는 한국인 | 조조 리더십의 핵심은 공정한 보상 | 조직원이 모르는 원칙은 원칙이 아니다

21 성과의 크기와 직원 만족도는 비례한다
돈으로 살 수 없는 것들 | 직원 만족도를 높이는 비법 | 의미 있는 일을 한다는 자부심 | 불행한 곳에서는 창의성을 기대할 수 없다

에필로그 _ 글로벌 기업 최고경영자가 말하는 한국기업 보스의 네 가지 문제

보스의 권위는 고민의 폭과 깊이에 비례한다. 카리스마는 자기 성찰에서 나온다. 부하직원들이 보스의 판단을 따르는 이유는 그가 혹독한 고민을 한 끝에 뛰어난 안목으로 판단했으리라 믿기 때문이다. 외롭고 긴 자기 성찰과 사유를 거친 사람만이 합리적인 의사결정을 내릴 수 있다는 것을 직원들은 경험으로 알고 있다. 그런 과정을 거친 보스가 자기들을 목적지까지 잘 이끌어줄 것이라는 사실을 말이다. 만약 보스가 그런 성찰을 하지 않는다면 부하직원들은 그 사실을 금방 알아챌 것이다.
외로울수록 사유는 깊어진다. 그리고 사유가 깊어질수록 결정은 더 정확해진다. 만약 보스가 외로움의 무게를 견디지 못하고 사유를 중단하면 현실과 타협하게 된다. 현실과 타협한 결정은 조직을 망가뜨릴 가능성이 크다. 그래서 보스는 그 쓰디쓴 외로움을 즐길 줄 알아야 한다. 보스의 외로움은 조직을 더 풍성하게 만든다. 발전하게 한다. 외로움과 고독은 보약처럼 결코 보스를 배신하지 않는다.

예측력이 둔해지면 보스는 리더십을 상실하고 만다. 사자의 사냥술은 냄새로 소리로 눈으로 정보를 파악하고 예측하는 것이다. 힘은 사냥 성공의 작은 요소에 불과하다. 사자가 대장 지위를 잃는 것은 힘이 약해져서가 아니다. 예측력이 떨어져서다. 보스도 마찬가지다. 몸으로 부딪쳐 경험을 쌓고 끊임없이 연구해야 한다. 그렇지 않으면 미래를 읽는 능력을 상실한다. 결국 자리에서 밀려나게 된다. 또 그가 이끄는 조직도 쇠퇴의 길을 걷게 된다.
따라서 보스는 더 많은 시간을 미래에 투자해야 한다. 더 많은 시간 동안 미래에 대해 생각해야 한다. 미래에 대한 정보를 취득하고 다른 사람들과 미래에 관해 이야기해야 한다. 그래야 날카로운 예측력을 유지할 수 있다. 세상에는 공짜도 우연도 없다.

보스들이 자주 하는 생각, 그리고 자주 하는 말 중 하나가 ‘왜 내 뜻을 몰라줄까’다. ‘왜 내 말을 못 믿고, 내 진정성을 알아주지 않고, 내 뜻대로 안 따라오는지 모르겠다. 나는 진정으로 조직과 구성원들을 생각해서 선한 뜻으로 말했다. 내 계획대로만 하면 좋은 결과를 얻을 수 있다. 그런데도 따라올 생각은 하지 않고 앉아서 의심만 하고 있다.’
승진해서 보스가 된 사람들이 첫째로 하는 말도 바로 “직원들이 참 말을 듣지 않는다”는 것이다. 몇 명 되지도 않는 조직인데 이끌기가 정말 어렵다는 것이다. 조직이 움직이지 않는 이유는 대체로 조직의 철학이나 가치를 이해하지 못해서가 아니다. 보스를 이해하지 못하고 믿지 않기 때문이다. 그가 어떤 말을 해도 신뢰할 수 없어서다.