비즈니스 워 게임

감사의 글
서문

제1부 진짜 다뤄야 할 문제를 회의 테이블에 올려라
1장_ 간단한 워 게임
적의 움직임을 완벽하게 예측한 한니발 | 비즈니스에서의 워 게임 | 성공 신화의 이면에 숨겨진 허점 | 훌륭한 전략은 컴퓨터와 아무 관련이 없다 | 게임 이론은 왜 안 되는가? | 인간의 통찰력이 가장 뛰어나다 | 비스니스는 전쟁보다 훨씬 더 어렵고 복잡하다 | 어떤 용어가 더 끌리는가? | 워 게임을 하는 가장 좋은 방법 | ‘현실 직시’가 비즈니스의 모든 것이다 | 언제 워 게임을 해야 하는가? | 워 게임과 전통적인 전략 수립법 | 효과적인 워 게임의 부가적 이득
사례_ 새로 부임한 관리자와 워 게임
2장_ 워 게임은 어느 조직에서나 통한다
프러시아 군대의 가상 전투 | 이스라엘 인질 구출 작전 | 웰즈의 작은 전쟁 | 백상어와 바다사자 | 비즈니스 워 게임으로의 여정

제2부 경쟁 상대의 캐릭터 만들기
3장_ 경쟁 상대의 반응을 정확하게 예측할 수 있는가?
시장의 트렌드 분석 | 마이클 포터의 네 코너 모델 | 분석의 틀, 롤 플레이 | 100퍼센트에 가까운 가능성 | 예측 능력을 높이는 세 가지 질문 | 모두 취합하기 | 호스트 역 연기하기
4장_ 경쟁 상대의 캐릭터 만들기
캐릭터처럼 느끼기 | 전략 분석과 캐릭터로서의 경쟁 상대
부록_ 인간(경쟁 상대)의 행동에 대한 게임과 다른 수학적 접근법의 단점

제3부 준비 과정
5장_ 1단계 : 워 게임을 해야 하는 시간인가?
워 게임이 필요한 상황 | 어떤 전략을 짤 때 워 게임이 필요한가? | 한 가지 한계 | 두 가지의 게임 방식 | 랜드스케이프 게임 | 테스트 게임 | 그들이 X를 한다면? | 불의의 사태에 대한 대비
6장_ 워 게임의 함정 피하기
나쁜 타이밍 | 편협한 경영진 | 너무 강한 자의식 | 신경과민 관리자 | 지배적 상사 | 고립된 문화
7장_ 2단계 : 초대해서는 안 되는 팀
전체 참가자들의 수는 12~48명 정도로 한다 | 팀별 구성원은 세 명 이상 여덟 명 이하로 한다 | 전체 팀의 수는 6개를 넘어서는 안 된다 | 누구를 참가시켜야 하나 | 팀의 구성과 균형
8장_ 롤 플레이할 상대 정하기
어느 경쟁 상대를 롤 플레이해야 할까? | 제3자 롤 플레이하기
9장_ 3단계 : 정보와 다른 몇 가지 사항
절대적으로 필요한 정보 | 브리핑 북은 누가 준비해야 하는가?

제4부 비즈니스 워 게임 실행하기
10장_ 4단계 : 워 게임의 실제
게임 1 : 브랜드 살리기 | 워 게임 ‘1라운드’ | 워 게임 ‘2라운드’ | 게임 2 : 신제품 론칭
11장_ 워 게임의 결과 실행하기
자료 정리 | 워 게임 요약본 전달하기 | 게임 결과 실행하기
12장_ 전략적 분기점
사후인지 게임의 가치 | 쥐를 능가한 여우 | 조용했던 음료 시장에 일어난 격변 | 기술 위주의 문화가 의사결정권자의 눈을 멀게 할 때

Notes
Index

워 게임은 “무엇을 알고 있는가?”나 “무엇을 더 알아야 하는가?” 같은 질문에 재빨리 답을 제시한다. 회사의 생사는 시장에 대해 얼마나 알고 있고 시장 참가자들에 대해 얼마나 이해하고 있는지의 여부에 따라 결정된다. - 39쪽 중에서

사람들에게 경쟁 상대의 반응에 대해 ‘예상 범위 밖에서 생각’하라고 제시하는 것은 쉽지만 시장 점유율을 놓고 싸우는 대부분의 전투는 예상 범위 안에서 일어난다. 워 게임이 대단한 것은 경쟁 상대의 예상 범위를 성공적으로 증명해 보인다는 점 때문이다.
실제 경쟁 상대의 캐릭터에서 완전히 벗어난 X에 대해 대책을 마련하는 것은 괜찮아 보일 수도 있다. 불의의 사태에 대비해 가장 가능성이 높은 일에 집중하는 대신 희소 자원을 분산시켜야 하고 더 나쁜 경우 전략적 집중력을 흩뜨려야 한다고 고려하기 전까지는 말이다.
한니발은 훨씬 더 규모가 큰 로마 군단을 상대로 승리를 거뒀다. 일이 잘못될 모든 경우를 대비해서 계획을 세웠기 때문이 아니라 일어날 가능성이 가장 높은 움직임을 예측했기 때문이었다. - 129쪽 중에서

대다수의 구성원들이 비록 열심히 일하고 헌신적이며 통제에 복종한다고 하더라도 각 팀에는 ‘문제를 일으키는 사람(troublemaker)’이 적어도 한 명은 있기 마련이다.
이런 사람들은 찾아내기 힘든 경우가 있는가 하면 어떤 회사에서는 재빨리 이들을 솎아내기도 한다. 그런데 경쟁사 팀에 이런 사람을 배치하면 놀랄 만한 성과를 거둘 수도 있다.
이들은 다른 사람들보다 덜 순응하고 별로 인기가 없는 자리를 적극적으로 옹호한다. 또 특정 이슈에 대해 과민하게 반응하고 집단적인 사고나 팀의 압력에 대해 자신의 경력을 내걸고 반대하기도 한다. - 151쪽 중에서

홈 팀은 명백한 약점을 찾기 위해 혈안이 되어 있을 경쟁 팀이 이미 잘 알고 있는 사실들에서 벗어나야 한다. 실제로 장애가 되는 것은 그렇게 명백하지 않을 뿐만 아니라 산업의 역동성이나 미래의 변화상에 대해 회사의 의식 깊이 자리 잡은 진부한 가정에 기초한다.
팀원들은 시장을 보는 눈, 즉 민감하고 애매하며 미미한 고객 변화의 신호, 대체 세력의 힘, 전략 부서에서는 놓쳤지만 나중에 회사에 위협이 될 만한 새롭게 떠오르고 있는 불균형 등을 간파하는 능력을 갖춰야 한다. 또 경영진의 안건에 올라 있지 않은 패턴을 볼 수 있어야 한다. 물론 대부분의 경영진이 똑똑하고 정보도 충분히 가지고 있겠지만 홈 팀의 워 게임은 나약한 경영진이나 생각의 일치를 바라는 체제 순응주의자를 위한 작업이 아니다. - 152쪽 중에서

워 게임을 통해 이번 출시 계획을 완벽하게 다시 총 점검하는 것이 가능할까? 경영진에게 이번 출시 계획이 시작부터 잘못됐고 이 계획을 중단시켜야 한다는 메시지를 전달할 수 있을까? 워 게임은 성공 가능성이 없는 계획을 실행해서 수백만에서 수천만 달러를 날리는 것을 방지할 수 있다. 요즘 제약 회사에서 출시하는 신제품의 60퍼센트 정도는 기대에 미치지 못한다. 식품의 경우 실패율은 95퍼센트에 달한다. GE조차도 서브프라임을 초래한 회사의 합병으로 4억 달러를 날렸다. 워 게임을 하고 나서 실패하는 것이 실제로 시장에 진출한 후에 실패하는 것보다 낫다. - 213쪽 중에서

작가이면서 학습 조직 이론의 대가인 피터 센게(Peter Senge)는 “조직은 그들이 처한 환경의 큰 변화에 대처할 수 있는 준비가 대체적으로 돼 있다.”고 말했다. 이는 충분히 설득력이 있다. 난로 위에 놓인 찬물 그릇 안의 개구리는 열이 천천히 올라가면 자신도 모르는 사이에 열사병에 걸리고 그래서 뜨거운 물에서 벗어날 생각을 하지 못한다.
조직 역시 비슷한 리스크에 직면한다. 조직은 종종 너무 늦게까지 전략적 신호를 무시한다. - 232쪽 중에서