최강 팀장의 현장 대화법

책을 시작하며
‘유능한 부하직원’을 키우기 위한 이 책의 사용법

Prologue 부하직원이 성장하지 못하는 원인은 무엇인가?

Lesson 1 당신의 지도법은 과연 올바른 것일까?
- Point 1 부하직원의 눈높이에 맞추자
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① ‘상식의 차이’에 짜증을 내지 않는다

- Point 2 ‘노력한다’라는 말에 숨겨진 인식의 차이
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 의욕을 적절히 조절하기

- Point 3 너무 높은 목표는 의욕을 꺾는다!
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 목표는 ‘행동을 이끌어 낼 수 있도록’ 설정한다

- Point 4 ‘한계’에도 개인차가 있다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ④ 사실을 끌어내 ‘한계’를 타파한다

- Point 5 ‘긍정적’이 되기 힘든 사람도 있다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ⑤ 구체적인 목표를 설정해 자신감을 준다

Lesson 2 나와 다른 상대방을 받아들이자
- Point 1 자신의 가치관을 강요하지 않는다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 필요한 준비를 마친 뒤의 휴가는 인정한다

- Point 2 일이 늦어도 짜증내지 않는다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 업무 시간 관리법을 가르치라

- Point 3 지침서를 이해하지 못했더라도 질책하지 않는다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 지침서는 만능이 아님을 가르친다

- Point 4 정보를 활용하지 못해도 실망하지 마라
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ④ 정보의 ‘활용법’을 가르쳐 준다

- Point 5 사회인으로서의 기본을 가르친다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ⑤ 잘하는 점을 찾으면서 지도한다

Lesson 3 실패, 불만, 불안감을 ‘의욕’으로 바꾸려면?
- Point 1 부하직원의 실패는 ‘성공의 씨앗’이라고 이해한다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 터널을 빠져나가기 위한 방법을 함께 생각한다

- Point 2 ‘불만’을 힘으로 변환시킨다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 불만을 들어주고 함께 해결책을 찾는다

- Point 3 능력에 맞는 목표를!
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 벽을 뛰어넘을 방법을 함께 생각한다

Lesson 4 싹트기 시작한 ‘의욕’에서 ‘행동’을 이끌어 내려면?
- Point 1 긍정적인 대답에 현혹되지 말자
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 질문을 통해 구체적인 행동을 이끌어 낸다

- Point 2 때로는 행동을 중지시킬 필요도 있다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ②부하직원의 행동을 항상 파악하라

- Point 3 ‘적당한 완성도’를 익히게 한다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 요구되는 ‘완성도’는 ‘용도’에 따라 달라진다

Lesson 5 ‘계속의 벽’을 어떻게 뛰어넘어야 할까?
- Point 1 자신만만한 보고일수록 의심해 본다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 자세한 지도를 통해 의욕을 결과로 연결시킨다

- Point 2 슬럼프는 ‘깨달음’의 기회이다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 슬럼프에 빠진 부하직원에게는 다른 관점을 알려준다

- Point 3 의욕을 방치하면 좌절해 버릴 수도 있다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 최종 목표를 달성하기 위한 작은 목표를 만든다

Lesson 6 더욱 높은 목표를 제시해 ‘유능한 부하직원’으로 만들자!
- Point 1 자신감이 자만심으로 바뀌었다면 주의하자!
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 홀로서기를 시작한 부하직원에게는 다음 목표를!

- Point 2 한 번 달성한 일을 다른 방법으로 달성한다
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 부하직원의 업무의 ‘기준’을 높인다

- Point 3 이번 목표가 다음 목표를 결정한다!
‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 성공의 순환 고리를 만들자!

Epilogue ‘성장시키는 사람’을 위한 다섯 가지 조언
- Theory 1 부하직원과 같은 방향으로 향해 나아간다
- Theory 2 ‘능숙한 대화’가 아니라 ‘마음에서 우러나오는 대화’를
- Theory 3 부하직원이 필요로 하는 방식으로 상대한다
- Theory 4 부하직원의 ‘가능성’을 믿는다
- Theory 5 영원한 협력자가 되자

'유능하지 못한 사람'은 조금 어려운 문제에 부딪히면 마침 잘됐다는 듯이 핑계를 대고 앞으로 나아가기를 거부한다. 이것을 나는 '유능하지 못한 사람'이 가진 '포기를 위한 변명'이라고 부른다.

이때 '성장시키는 사람'은 대화를 통해 "사물을 바라보는 시각은 여러 가지가 있다"라는 사실을 깨닫게 해 준다. 예를 들어 한 달 후의 목표치를 달성하기는 도저히 무리라고 생각하는 '유능하지 못한 사람'이 있다고 가정하자. 그 상황에서 "해 보지 않으면 모르는 일이지 않나?"라고 말해도 상대에게는 통하지 않는다. "지금까지 할 수 있었던 적이 없었다"라는 기억이 영향을 주기 때문이다.

그래서 '성장시키는 사람'은 '유능하지 못한 사람'에게 "항상 목표를 달성하는 A라면 어떻게 했겠나?"라고 물어본다. 그러면 대개 "그건 A니까 가능한 일이지요"라는 식의 대답이 돌아온다. 다시 "A는 뭘 어떻게 해서 목표를 달성할 수 있었을까?"라고 물으면 "A는 저와 달리 ~를 할 수 있으니까요"와 같은 대답을 할 것이다. 이는 '유능하지 못한 사람'의 시각을 바꿔 나가는 대화의 한 가지 예라고 할 수 있다. 이런 대화 속에서 "그러면 A가 실천하고 있는 일 중에 자네가 지금 당장 따라할 수 있는 것은 무엇이 있을까?"라고 물어볼 수도 있다.

이렇게 해서 가령 부하직원이 'A의 ~를 따라해 볼까?'라는 생각을 할 수 있게 된다면 이는 '유능하지 못한 사람'에게 중요한 성과이다. 어떤 결과를 만들어 내기 위해 작은 결과를 쌓아 올리는 일은 '유능한 사람'이 되기 위한 성장 과정인 것이다. -본문 132~133p 중에서