확신의 덫

한국어판 서문
서문
감사의 글

1 유능할수록 빠지기 쉬운 확신의 덫
사람보다 결과를 앞세우는 것의 함정
능력을 제한시키는 낙인 효과
부하가 추락하면 상사는 몰락한다
직원의 낙담이 초래하는 나비효과
부하, 상사, 조직의 공생을 위하여

2 확신으로 포장된 상식의 덫
지킬 상사가 하이드 상사가 되는 이유
참을 수 없는 ‘통제의 유혹’
관심이 커질수록 줄어드는 자발성
자신감을 부식시키는 지나친 애정
과도한 점검은 취조와 같다
진짜 기대치와 가짜 기대치
최선이 최악을 유발하는 역설

3 노력이 덧없어지는 악순환의 덫
낮은 기대치가 야기하는 행동의 차이
검열이 촘촘할수록 성과는 낮아진다
보고 싶지 않은 것일수록 더 눈에 띈다
그릇된 기대와 그릇된 실행의 악순환
애매한 결과를 낳는 애매한 의도
과대평가보다 못한 과소평가

4 확신에서 시작된 꼬리표의 덫
10분만 봐서는 모른다
태도가 곧 경쟁력은 아니다
첫인상이라는 함정
기억에 남는 칭찬이 필요하다

5 무기력이 부르는 공모자의 덫
피해자는 있고 가해자는 없다
불합리한 상사와 합리적인 부하
궁지에 몰리면 물 수밖에 없다
결과는 있는데 원인이 없다면
혼자서 탱고를 출 순 없다

6 수면 아래 감춰진 손실의 덫
행동할 힘을 앗아가버리는 감정소모전
결코 당사자들의 문제로 끝나지 않는다
텅 빈 레스토랑에 누가 가려고 하겠는가
소리 없는 파괴자, 상사의 무기력
집단 스트레스를 유발하는 부정적 마인드
무시한다고 존재하지 않는 것은 아니다
한 사람만의 문제라는 착각
가시를 제거해도 상처는 남는다
솔직함이란 불편함까지 감수한다는 것
껄끄러울수록 마주 앉아라

7 생각을 마비시키는 프레임의 덫
쉬운 피드백이란 없다
신뢰 없는 피드백의 공허함
작은 프레임이 큰 문제를 해결한다
대화를 나눌 때는 답을 잊어라
깨달음은 외롭고 느리게 찾아온다
편협하고 2원적인 프레이밍
때로는 조금 불리해질 용기도 필요하다

8 확신의 덫 탈출하기
무엇이 유능한 그를 함정에 빠뜨렸는가
타당성은 자기점검에서 시작된다
불편함을 편안함으로 바꾸는 대화법
확신의 덫을 제거하는 작은 용기
상사가 먼저 손을 내밀어야 한다
깨진 유리창은 갈아 끼워라
공정함, 최후까지 잃지 말아야 할 가치
부하 스스로도 용기가 필요하다

9 확신의 덫 파괴하기
관계를 결정짓는 첫 100일
완벽한 관계는 없다
직원들과의 약속 프레이밍하기

10 확신의 덫을 넘어
리더로 태어나는 사람은 없다
변화는 관심에서 시작된다
아는 것과 실천하는 것은 다르다
혼자 애쓰지 마라
자동 반응을 경계하라
완벽함보다는 약간의 허술함이 낫다
리더십에도 연습이 필요하다

주석

상사가 필패 신드롬을 인식해야 하는 중요한 이유는 이 신드롬으로 인해 상사 자신과 자신의 부서가 치러야 하는 대가가 생각보다 크기 때문이다. 연구원 겸 컨설턴트로 일하면서 우리는 상사들이 업무를 제대로 처리하기 위해, 특정 부하직원의 생산성을 높이기 위해 상당히 노력하는 모습을 보아왔다. 그들은 실로 엄청난 노력을 기울인다. 상사들은 또한 어마어마한 양의 고통을 초래하기도 한다. ‘성과가 낮은 직원들’과 이야기해보면 그들은 상사가 자신의 의견을 묵살하고 자신을 이해하지 못하며, 공정한 대우를 받지 못하고 불필요한 압력만 가하는데다 회사에 기여할 수 있는 기회조차 주지 않는다고 말한다. 그런 고통과 좌절이 성과를 올리지 못하게 만든다. 성과가 낮은 직원으로 인식된 사람들은 동료들과 똑같은 노력을 기울여도 창의성을 발휘하고 비판하는 능력에 제약을 받고 인정받지 못하기 때문에 결국에는 능력을 잃게 되고 만다.

처음에는 그렇게 낙인찍힌 직원이 강력하게 반발하며 상사가 자신에게 붙인 꼬리표를 떼려고 노력하지만, 일단 필패 신드롬이 탄력을 받기 시작하면 양쪽 모두 그것을 지속시키는 데 일조한다. 본격적으로 가동하기 시작한 필패 신드롬은 사실 상호 유발 작용이라 할 수 있다. 점점 탄력을 받은 역학구도는 부적절한 행동으로부터 스스로를 보호하려는 선입견에 의해 뒷받침된다. 상사와 부하직원이 서로에게 섣불리 붙인 꼬리표는 선별적인 관찰과 기억을 통해 순식간에 사실로 굳혀져 경솔한 속성을 부여하게 만든다. 양측 모두 ‘사실’을 본다고 생각하지만 사실 인지란 매우 불완전한 과정이다. 윌 로저스의 표현대로, “우리가 모르는 것 때문에 문제가 발생하는 것이 아니다. 우리가 안다고 생각하지만 알지 못하는 것 때문에 문제가 발생하는 것이다.”

성과가 낮다고 인식한 사람들을 신속히 해고하는 것이 가장 빠른 ‘해결책’일 수는 있지만 그렇다고 해서 가장 쉬운 해결책이거나 가장 적은 비용이 드는 방법이라고는 할 수 없다. 해고를 하면 대개 다른 직원을 고용해야 하기 때문에 새로운 실패 가능성이 존재하는데다 채용과 적응, 훈련에 드는 비용이 더해져야만 한다. 새로운 실패 가능성이란 무엇일까? 성과가 낮은 직원들을 단순히 해고해버리는 임원들은 그 과정을 통해 배우는 것이 없기 때문이다. 그저 특정한 문제의 증상이 사라지게 하는 것일 뿐이다. 따라서 똑같은 실수를 반복하게 되기 때문에 그로 인해 발생하는 손실도 계속해서 발생하게 된다.