필립 코틀러 카오틱스

한국의 독자들에게
서문
새로운 도전을 위해

1장 세계 경제에 부는 대변혁의 바람
- 일반적인 시대에서 격동의 시대로
시장을 흔드는 격동
혼돈을 부르는 요인
결론

2장 위기를 부르는 경영자의 치명적 실수
- 무엇이 기업의 목을 조이는가
실책 1. 핵심전략과 기업문화를 침식시키는 자원배분
실책 2. 전면적 지출 삭감 vs. 명확한 목표 아래 계산된 삭감
실책 3. 이해관계자들을 위험에 빠뜨리는 미봉책
실책 4. 마케팅·브랜드·신제품개발 비용의 삭감
실책 5. 매출감소와 가격할인
실책 6. 판매 관련 비용의 축소를 통한 고객으로부터의 탈동조화
실책 7. 경제위기 아래 교육개발비용의 삭감
실책 8. 협력업체(공급업체 및 유통업체)에 대한 과소평가
결론

3장 카오틱스 모델
- 취약성과 기회의 관리
1단계 : 조기경보 시스템 구축
2단계 : 키 시나리오 구성
3단계 : 전략 선택
결론

4장 조직의 유연성을 높이는 경영 시스템 설계
- 21세기의 히든챔피언 기업은 어떻게 탄생하는가
카오틱스 경영 시스템
재무/IT 부문의 카오틱스 전략행동
제조/운용 부문의 카오틱스 전략행동
구매/조달 부문의 카오틱스 전략행동
인적자원 부문의 카오틱스 전략행동
결론

5장 조직의 유연성을 높이는 마케팅 시스템 설계
- 격동기의 마케팅 패러다임 전환
일반적인 위기극복 마케팅
위기에 대응하는 전략적 마케팅
마케팅부서의 당면과제
영업부서의 당면과제
결론

6장 격동의 시대에 성공하기
- 기업의 지속가능성(BES) 실현
기업의 성과 및 가치 최적화
결론

감수의 글_채서일(고려대 경영대학 교수)

오늘날에는 비즈니스 세계에 파괴적 혁신과 예측 불가능한 큰 충격이 빈번히 일어나고 있으며, 그로부터 위험과 불확실성이 과거 어느 때보다도 크게 번지고 있다. 지금까지 비즈니스 리더들은 어느 정도의 위험과 불확실성을 겪어왔지만, 언제나 위험을 해소하는 대책을 내놓을 수 있었다. 하지만 최근 변화의 속도와 충격의 심각성은 상상하기 어려울 정도로 크다. 지금은 과거의 일반적인 시기가 아니라. '새로운 보편성'의 시대다. 파괴적 혁신을 넘어 치명적인 충격이 가해지는 시기인 것이다. 이 같은 와중에 비즈니스 리더들은 어떻게 대처해야 할까? 극심한 격동기를 헤쳐나가야 할 비즈니스 리더들에게는 무엇보다 올바른 판단을 내리기 위한 시스템이 필요하다. 혼돈에 대응하는 경영 프레임워크와 시스템이 필요한 것이다. 그 시스템이 바로 '카오틱스 경영 시스템(Chaotics Management System)'이다. - 17쪽 중에서

격동기에는 모든 이해관계자들과 순조롭게 협상하면서 경영을 해나가야 한다. 격동기에 주요 공급업체들은 기업이 생존하는 데 큰 힘이 된다. 공급업체들은 신제품을 개발해 제품믹스(product mix)를 개선한다거나, 업무 프로세스의 혁신을 통해 문제를 해결하고 비용을 절약하기도 한다. 심지어는 어려운 시기에 합리적인 결제조건으로 기업의 부담을 덜어주기도 하는데, 이처럼 좋은 결제조건은 기업에 무엇보다 큰 힘이 된다. 모든 이해관계자들이 같은 배를 탄 가족이라고 보는 관점은 대혼란의 시기에 기업이 성공을 거두는 열쇠가 된다. 이런 관점을 가진 기업은 매사에 올바른 선택을 하게 된다. - 107쪽 중에서

디트로이트 빅3(GMㆍ포드ㆍ크라이슬러)의 경우를 보자. 최소한 이들은 조기경보 시스템을 통해 위험징후는 발견했을 것이다. 글로벌 금융위기가 닥친 2008년 말 250억 달러의 구제금융을 받기 위해 의회에 손을 내밀기 훨씬 전부터 빅3 업체들에게 위험의 징후는 나타나고 있었다. 의회에 불려가기 오래 전부터 빅3 업체 모두, 혹은 한 업체라도 카오틱스 경영 시스템을 어느 정도 운영하고 있었으리라 생각하는 사람이 있을지 모른다. 그러나 한 업체도 카오틱스 시스템을 운영하지 않았을 뿐더러, 납세자들의 돈을 지급받으면 어떻게 사용할 생각이냐고 묻는 한 의원의 날카로운 질문에 세 업체의 CEO들 가운데 그 누구도 성공이 확실한 비즈니스모델을 제시하지 못했다. - 138쪽 중에서

카오틱스 경영 시스템의 전략적 핵심은 비즈니스 리더들이 모든 부문의 경영자들을 비롯해 다양한 분야의 전문가들, 조직 내외부의 이해관계자들이 제시하는 의견을 모아 가장 가능성이 높은 '키 시나리오'들을 구성하는 데 있다. 적어도 세 가지 시나리오, 즉 '최악의 시나리오', '가장 가능한 시나리오', '최상의 시나리오'는 빠지면 안 된다. 격동이 끊이지 않는 시대에 비즈니스 리더는 조직 구성원들과 함께 '최악의 시나리오'를 비롯해 가능성이 가장 높은 시나리오를 조사하고 분석해야 한다. 이와 같은 시나리오 플래닝의 핵심가치는 비즈니스 리더들이 '미래를 예행연습' 할 수 있다는 것이다. 이는 언제나 신중하게 행동하고 결정해야 하는 일상적 경영환경에서는 나타나지 않는 기회이기도 하다. - 142쪽 중에서

격동이 몰아치면 대다수의 기업은 이런 프로젝트의 비율을 변경하려 할지 모른다. 소위 '겁먹은 기업'은 단기상자의 프로젝트에 집착하고, 일부 단기 프로젝트들도 중단할지 모른다. '덤덤한 기업'은 중기상자에 있는 몇 개의 프로젝트를 계속 진행하고, 아마도 장기상자에는 프로젝트를 담을 시간조차 가지지 못할 것이다. '똑똑한 기업'은 프로젝트의 수는 줄인다 해도 세 가지 상자에 담긴 프로젝트들을 모두 유지할 것이다. 격동이 휘몰아치는 시기에 더욱 덤덤하고 똑똑하게 대응하는 기업, 특히 똑똑한 기업은 생존하기 위한 최고의 기회를 쟁취할 뿐 아니라 창창한 미래를 일구어나간다. - 264쪽 중에서