구글 네이버에도 없는 스마트 경영 비법

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머리말

서론_ 성공한 사람들의 이야기는 들을 필요가 없다

제1장 관리
01 기업 이념은 필요한가
02 지원단체의 신세는 지지 마라
03 보조금.장려금에 기대지 마라
04 전문가의 이야기라고 무조건 믿지 마라
05 사장은 관리 업무를 하지 마라
06 창업.신규사업은 고객을 만든 다음부터
07 영업에 자신 없는 사람은 경영자가 되지 마라
08 동료는 필요 없다
09 모임.단체에 들어갈 필요는 없다
10 골프는 양날의 검
11 쉬고 싶다면 사장이 되지 마라
12 머리는 숙이기 위해 있는 것이다
13 자신이 거덜나지 않도록 컨설턴트를 잘 활용하라
14 공동 경영은 최악의 선택
15 신용은 돈으로 사는 것
16 ‘실패하더라도 괜찮다’는 말은 거짓이다
17 ‘불만에 찬 고객을 소중히 여겨라’라는 말은 거짓이다
18 최대 고객에게 휘둘리지 마라
19 직원의 시선에 주의하라
20 남의 성공에 빈정상해 하지 말고 차라리 흉내라도 내라
21 자기 회사를 망하게 할 방법을 생각하라
-관리 분야의 블랙리스트를 만들자

제2장 인사.노무
22 창업 멤버는 미래의 간부가 되지 않는다
23 직원은 금방 그만둔다
24 직원 교육은 필요 없다
25 직원의 의견은 듣지 마라
26 직원은 사장의 기분을 이해할 수 없다
27 직원에 대한 사양지심은 필요 없다
28 사표는 기쁘게 받고 만류하지 않는다
29 우수한 직원은 채용할 수 없다
30 부리기 쉬운 직원이 좋은 직원이다
31 사무 업무는 계약직으로도 충분하다
32 불만을 표현하지 않는 직원이 가장 위험하다
33 직원의 퇴직 트러블은 치명적이다
34 친인척이 가장 편하고 비용도 적게 든다
35 형은 고용해도 되지만 동생은 안 된다
36 친구는 고용하지 마라
37 믿더라도 완전히 맡기지는 마라
38 ‘어떻게 하는지 지켜보고 있었다’라는 말은 하지 마라
39 말보다는 급여
-인사.노무 분야의 블랙리스트를 만들자

제3장 급여체계
40 취업규칙, 처음에는 심플하게 시작하라
41 보너스를 받고 싶다면 경영자가 되지 마라
42 바로 4대 보험에 가입하는 것은 위험하다
43 직원의 급여는 기본급만 주고 수당은 필요 없다
44 능력급보다는 정기승급
45 ‘실적이 좋아지면…’이라는 말은 하지 말 것
46 정시 퇴근 시키고 초과근무 수당은 주지 마라
47 휴일에 출근해도 되는 것은 사장뿐
48 직원에게 비용 의식을 기대하지 마라
49 직원에게 상여금을 지급할 의무는 없다
50 사장의 급여는 회사의 운영 자금이다
51 지급하는 쪽은 총지급액, 받는 쪽은 통장에 입금되어 찍히는 금액
-급여체계 분야의 블랙리스트를 만들자

제4장 회사조직
52 중소.벤처기업은 회사 = 사장
53 정관은 호적, 등기부는 이력서
54 임원을 만만히 보지 마라
55 결산기는 회사의 운명
56 세련된 사무실은 필요 없다
57 10 인의 벽
58 조직화는‘ 10인의 벽’을 넘어선 후부터
59 회의는 의논하는 자리가 아니라 지시.명령하는 자리다
60 사업계획은 만들지 마라
61 상장을 목표로 하는 것은 쓸데없는 짓이다
-회사조직 분야의 블랙리스트를 만들자

제5장 회계.경리.세금
62 회계 지식은 필요 없다
63 세금 걱정을 하라
64 관리 부문에 돈과 시간을 들이지 마라
65 경비는 개인용도와 업무용도로 나눠라
66 리스보다는 신용
67 돈만 있으면 회사는 망하지 않는다
68 이상적인 것은 빨리 회수하고 늦게 지급하는 것이다
69 접대비는 많이 써라
70 청구서대로 지불하지 않아도 된다
71 이익은 장래에 발생할 비용을 위한 준비금
72 빚은 미래 수익의 상쇄
73 보험 가입 권유에 조심하라
74 이상적인 결산서는 사장의 머릿속에서 만든다
75 은행의 신용은 세무사를 활용하라
76 회사 근처 세무사를 쓰면 많은 것이 해결된다
77 융통성 없는 세무사와는 거래하지 마라
-회계.경리.세금 분야의 블랙리스트를 만들자

제6장 비즈니스 모델
78 상장회사를 연구하는 것은 쓸데없는 짓이다
79 이상적인 모델은 교주
80 위대한 사장의 위엄을 느끼게 하라
81 상명하달 = 비용절감
82 이익을 지나치게 강조하는 사람은 요주의 인물
83 본업이 무엇인지 알 수 없는 회사
84 세상은 모든 것이‘ 연줄(네트워크)’
85 브랜드에 대한 고찰
86 프랜차이즈와 판매협력의 차이를 파악하라
87 성공 경험이 없는 사업은 하지 마라
88 차별화.틈새시장 공략은 잘 팔리지 않는 것에 대한 핑계
89 거래처는 신중하게 선택하라
90 이익은 원가에서 나온다
91 해외 성공 사례 모방이 가장 빠른 길
92 체인점이 상장하려는 것은 상장하지 않으면 망하기 때문이다
93 사람을 만나야 장사가 된다
94 패자부활전은 의미 없다
95 성공은 ‘운’ 덕분, 실패는 자기 탓
맺음말

직원의 시선에 주의하라
회사는 사장의 판단 하나로 성장하기도 하고 기울기도 한다. 사세가 기울게 되면 사장 혼자만 어려워지는 것이 아니라 고용된 사람들에게도 엄청난 영향이 있다. 회사에서 근무한다는 것은 그곳의 사장에게 자신의 인생을 맡기는 것과 마찬가지이므로 사장이 경영을 대충한다면 그냥 지나칠 수 없을 것이다.
그렇기 때문에 경영자는 직원의 시선에 항상 신경 써야 한다. 자신의 일거수일투족에 전 직원의 사활이 걸려 있다고 자각해야 한다. 그리고 직원의 거울이 될 수 있도록 매일 노력해야 한다. 그렇게 생각한다면 판단이나 행동을 대충할 수 없게 된다.
그렇게 하기 싫다면 사람을 고용하지 않고 사업해야 한다. 우유부단한 판단으로 많은 사람들을 불행하게 만들 바에는 자기 혼자서 근근이 먹고사는 게 민폐가 되지 않고 좋다.
그 정도의 각오와 용기가 사업을 하는 데 있어 반드시 필요한 것이다.
-제1장 관리 중에서

창업 멤버는 미래의 간부가 되지 않는다
중소.벤처기업에 국한하지 않고, 많은 회사에 있어서 창업 멤버는 회사의 성장과 함께 회사를 떠나는 운명이다.
창업 때와 회사가 일정한 규모가 되었을 때, 그리고 좀 더 성장했을 때, 각각의 단계에서 회사의 간부에게 요구되는 역할은 다르다. 창업 시에는 사람이 적기 때문에 창업 멤버는 누구라도 간부다. 많은 경우 창업자를 중심으로 창업자의 지시에 따라 앞만 보고 달려야 하는 상황이다.
그런데 창업 후 4～5년이 지나 경영이 궤도에 오르면, 창업 멤버에게는 중간 관리자로서의 역할이 요구된다. 즉 부하직원을 거느리고, 직원에게 일을 맡겨 업무 성과를 낼 필요가 있다. 자기 혼자서 성과를 내기엔 한계가 있기 때문에 조직을 움직이는 능력이 요구된다. 창업자는 반드시 플레이어로서가 아닌 매니저로서의 역할을 창업 멤버에게 요구하게 된다. 그때까지는 사장이 함께 일했지만, 조금씩 사장은 실무에서 멀어져 지시만 내리는 입장이 된다. 대개 이 단계에서 창업 멤버가 많이 이탈하게 된다.
남은 멤버도 회사의 업무 영역 확대나 변화를 쫓아가기가 바쁘다. 직원이 늘어나면 점점 더 경력직으로 채용되는 간부, 즉 같은 서열에 서는 사람이 늘어나게 된다. 자신은 창업 초기부터 있었는데 왜 저 사람은 중간에 들어와서 바로 자신과 같은 직책을 받는 것인가 하는 문제는 많은 창업 멤버가 직면하는 실태다. 그러나 회사가 추구하는 인재상이 서서히 변하고 있다는 사실을 눈치 채지 못한다면, 그 창업 멤버의 역할은 끝난 것이다. 그 단계에서는 이미 창업 직후 실무 위주의 업무가 요구되는 것이 아니라 경영.운영 능력이 필요한 것이다.
이때가 되면 많은 창업 멤버는 “사장은 끝났어”라고 내뱉고는 떠나버린다. 한편 경영자 쪽에서는 “왜 따라와 주지 않는가”라며 한숨을 쉰다. 그렇지만 이는 어쩔 수 없는 것이다. 오히려 연혁이 10년 넘은 회사에 창업 멤버가 남아있는 것이 더 큰 문제이며, 그것은 회사가 전혀 성장하지 않았다는 증거다.
-제2장 인사.노무 중에서

중소.벤처기업은 회사=사장
회계나 경영 서적을 통해 주식회사에 대해 공부할 때 항상 접하게 되는 것이 ‘자본과 경영의 분리’다. 회사는 자본, 즉 돈을 모으고, 그것을 기반으로 경영을 해줄 경영전문가에게 회사의 운영을 위탁한다. 이것이 주식회사의 전제지만 이는 어디까지나 원칙이며 이론일 뿐이다. 세상에 존재하는 회사 대부분은 출자하는 사람과 경영하는 사람이 같은 경우가 많다.
그런 회사를 일반적으로 ‘오너 기업’ 이라고 부른다. 사장=회사, 회사=사장. 창업 후 자기 혼자 장사를 시작한 경우는 물론이고, 직원이 있다고 해도 상황은 같다. 상장 기업조차 실제로 한 명이 대부분의 자금을 회사에 쏟아 부어 경영하고 있는 경우가 많다.
이것이 나쁘다는 이야기가 아니다. 바꿔 말하면, 회사에 돈을 투자한 것이기 때문에 회사의 경영에 대한 애정은 아주 크다. 회사에 무슨 일이 생기면 바로 자신의 인생에도 영향을 미친다. 회사가 도산하면 다른 회사를 찾으면 되는 직원들과는 진지함이 다르다. 다른 것이 당연하다.
때문에 어떤 회사라도 사장의 이해관계와 회사의 이해관계는 일치한다. 직원이 보더라도 거래처가 보더라도 이는 같을 수밖에 없다. 누가 보아도 ‘회사=사장’으로 보는 것이 당연하다.
-제4장 회사조직 중에서

경비는 개인용도와 업무용도로 나눠라
‘사장이 되면 경비를 마음대로 쓸 수 있어 좋겠다’ 라고 많은 샐러리맨들이 생각한다. 필자도 그랬다. 필자가 사회인이 된 것은 1989년, 버블의 최고 절정기였다. 당시 경영자들은 경비를 마음대로 쓸 수 있었다.
지금은 그런 시대가 아니지만, 그래도 회사의 대표가 되면 회삿돈을 자신의 재량으로 자유롭게 쓸 수 있는 것은 맞다. 매출 1억 엔에서 최종적인 이익이 1천만 엔인 회사의 경우, 일단 1억 엔의 현금이 회사에 들어오게 된다. 그리고 9천만 엔의 돈은 사장의 판단 하에 외부에 지불되는 것, 즉 1억엔 가까운 현금이 자신의 지시를 통해 나간다. 이 도식은 매출이 몇 백억 엔이건 몇 천만 엔이건 마찬가지다.
그만큼의 돈을 자유롭게 쓸 수 있다는 것이기 때문에 무의식 중에 개인적인 일에 돈을 써버리게 되는 것도 인간 심리로서는 어쩔 수 없는 일이다. 많은 사장들이 돈을 조금이라도 벌면 명품을 사거나 외제차를 타고 다니는 모습은 회사의 경비 운운하지 않더라도 실제로 많이 볼 수 있는 일이다.
게다가 회사의 경영자는 온종일 회사 일과 경영 일이 머리를 떠나지 않으므로 사적인 것을 희생시키는 경우가 부지기수다. 휴일 골프도, 매일 계속되는 술자리도, 그를 통해 인맥을 만드는 것이 목적이며 절반은 영업인 경우가 많다. 따라서 먹고 마신 영수증 10장 중 가족끼리 먹은 것이 한 장쯤 섞여 있어도 괜찮겠지 하는 생각이 드는 것도 이해가 된다.
그러나 개인 사업이라면 그래도 낫지만 회사인 경우 주의해야 할 것은 ‘직원의 눈’이다. 앞에서도 말했지만 사장의 생각은 직원에게 전해지지 않는다. 밤에 먹고 마시는 것이 회사를 위해서라는 이야기를 해도 직원들은 믿어주지 않는다.
일단 회사 계좌에 들어온 돈은 엄밀히 말하면 경영자 개인의 것이 아니다. 사장은 그 돈의 사용처를 정하는 업무를 할 뿐이다. 그러므로 개인용 지출이 명백한 것은 개인이 부담하도록 해야 한다. 이를 명백히 한다면 직원들에게 당당할 수 있다.
-제5장 회계.경리.세금 중에서

브랜드에 대한 고찰
‘브랜드’ 란, 다른 것과 차별화하기 위한 개념이다.
‘브랜딩’이라 함은 브랜드화 하는 행위를 말하지만, 그렇게 거창하게 말하는 것은 과장된 이야기다. 중요한 것은 사람들이 기억하고 있는지, 떠올릴 수 있는지 하는 것이다. 어떠한 상황에서 문득 떠올릴 수 있는지가 중요하다. 거기에서 승부가 결정된다.
예를 들면, 평소 사람들은 세금과는 상관없는 생활을 하고 있다. 그러다 무언가 일이 생긴 경우, 대개 가장 먼저 생각나는 세무사와 상의하거나 일을 맡기는 경우가 많다. 필자는 예전에 15년 만에 만난 과거의 상사로부터 상속세 신고 의뢰를 받았는데, 그때 “아는 사람 중에 세무사는 자네밖에 없었어”라는 말을 들었다. 필자와 그 상사는 연하장을 주고받는 정도의 사이였는데, 그럼에도 불구하고 가장 먼저 떠올려 준 것이다.
반면 3개월에 한 번씩 회합을 통해 얼굴을 마주하는 지인으로부터 “회사를 설립했는데 고문 세무사를 정한 후에 당신 생각이 나서 의뢰하지 못해 미안하다”라는 말을 들은 적도 있다.
점심 식사를 예로 들어 보자. 점심은 무엇을 먹을지 생각나는 곳을 먼저 떠올리고, 갈 만한 곳이 없으면 어슬렁어슬렁 걸어 다니며 식당을 찾게 된다. 그 ‘떠올린다’는 행동이 결국은 브랜드다. 그렇기 때문에 평소 광고를 통해 이름을 기억에 새겨두는 곳이 강자가 되는 것이다.
거기에서 더 나아가는 것은 마케팅 전략에 대한 책들이 알려줄 것이고, 지금 여기에서 기억해야 할 것은 ‘떠올려 줄지 어떨지’ 라는 것은 약자의 생명선이라는 것이다. 왜 대기업의 유명한 회사가 아니라 중소기업인 자신을 선택하는가? 또는 선택 받기 위해서는 어떻게 하면 되는가? 그것을 이해해야 한다.
그렇기 때문에 대기업이 하는 것을 똑같이 해서는 안 된다. 신문광고나 낱장 광고, TV 광고 등 자본력이 있는 라이벌을 이길 수는 없다. 왜 당신인지 선택 받는 이유를 생각해야 한다. 그것이 브랜딩이다. 약자일수록 브랜딩은 중요하다.
-제6장 비즈니스 모델 중에서