환자의 경험이 혁신이다

이 책에 쏟아진 찬사
추천사
머리말

제1장 환자경험, 변화를 이끄는 힘

제2장 진정한 환자제일주의

제3장 변화를 선도하기

제4장 코끼리 묘사하기: 환자경험과 전략 정의하기

제5장 문화가 중요하다

제6장 문화적 일치: 클리블랜드 클리닉 경험

제7장 의사들의 참여가 필수다

제8장 환자들의 생각을 알고 싶다고? 물어봐!

제9장 실행이 답이다

제10장 헬스케어에는 서비스 수월성이 필요하다

제11장 의사들은 의사소통 능력을 개선해야 한다

제12장 환자를 협력자로 만들기

제13장 실행이 성공을 결정한다

끝맺는 말 우리에게는 앞장서야 할 책임이 있다

감사의 말
주 석
저자 소개

환자들은 사람이 아니었다. 치료가 필요한 질병들일 뿐이었다. 그들은 ‘응급실에 있는 소장폐색’이거나 ‘총상 입은 백인 남자’였다. 우리에게 너무 많은 질문을 하는 환자나 가족들은 귀찮은 존재였고, 우리의 권위에 도전하는 사람에겐 그게 누구든 공격적인 태도를 취했다. 우리는 동료들도 사람으로 보지 않게 되었다. 팀을 이루어 협력하거나 다른 사람들의 발전을 돕는 대신, 우리는 (우리 생각에) 동료들의 멍청한 행동들을 조롱하곤 했다. (중략) 수련 과정은 나를 변화시켰을까? 확실히 그랬다. 뛰어난 외과 의사가 되기 위해 노력하는 동안, 나는 내가 애초에 왜 의사가 되려 했는지를 부분적이나마 잊어버렸다. 그건 사람들을 돕고 돌보는 일이었는데 말이다. 클리블랜드 클리닉에서의 전임의 생활은 잊고 있던 사실들을 확실히 일깨워 주는 모닝콜과도 같았다. 나는 변화가 필요하다고 생각했다.
_ 제1장 〈환자경험, 변화를 이끄는 힘〉 중에서

클리블랜드 클리닉이 ‘환자제일주의’라는 모토까지 만들며 관심을 기울이는 핵심은, 진료에 관한 부분이 아니라 환자들을 행복하게 만드는 데 있다. 그건 일련의 태도를 말한다. 모든 조직원들이 모든 업무에서 환자를 중심에 놓는 것, 그리고 언제나 무엇이 환자나 그 가족들을 위해 최선의 것인지를 생각하는 것 말이다.
_ 제2장 〈진정한 환자제일주의〉 중에서

우리 조직을 개혁하는 데 있어서 정해진 각본은 없었다. 우리는 다음 단계로 전진하기 위해 어떻게 해야 할지 가르쳐 주는 어떠한 전술적 교본이나 지침도 전혀 갖고 있지 않았다. 하지만 코스그로브의 첫 번째 조치 중의 하나는, 환자경험의 향상을 조직의 최우선 목표로 설정하는 것이었다. 그는 모토나 일화들이 조직을 변화시키지는 못한다는 것을 알고 있었다. 만약 환자제일주의가 뿌리를 내리려면, 그것은 모든 리더들과 관리자들에게 언제나 핵심 어젠다의 하나로 취급되어야 했다. 환자제일주의와 환자경험의 향상이라는 말이 언제나 우리 곁에 있어야 했다. 환자제일주의를 조직의 최우선 전략으로 설정한다는 것의 의미는, 환자경험의 향상이 우리 조직의 목표여야 하고, 측정 가능한 지표들이 규정되고 만들어져야 하며, 리더들과 관리자들이 모두 책임 의식을 가져야 한다는 것이다.
_ 제2장 〈진정한 환자제일주의〉 중에서

보건의료 분야의 가장 큰 도전 중의 하나는 환자중심이라는 과제가 오직 직접 환자와 접촉하는 사람들만의 책임으로 생각될 수 있다는 사실이다. 전혀 사실이 아니다. 병원의 성공을 위해서는 임상 분야와 비임상 분야의 모든 리더들이 환자를 위해 긴밀하게 협력해야 한다. 그렇게 하지 않으면 환자경험이 중요하다는 메시지는 전파 과정에서 사라지고 말 것이다.
_ 제3장 〈변화를 선도하기〉 중에서

우리는 의사소통 기술 같은 기본적인 것들을 가르치기 위해 의학도들 및 전공의들과 더 많은 시간을 보내면서도 정작 환자들과 어떻게 교류할지에 대해 가르치는 일은 등한시하고 있다. 그뿐만 아니라 의사들에게 환자들과 교류하는 더 나은 방법을 가르치는 일에도 전혀 혹은 거의 시간을 투자하지 않으며, 이들에게 도움이 될 만한 학업 과정도 없다. 환자경험에 대한 생각을 명확하고 간결하게 정의 내리고 제공할 수 있어야 조직 내에 있는 모든 의료진을 포함한 케어기버들도 우리가 그들에게 무엇을 기대하는지 정확하게 이해할 수 있다.
_ 제4장 〈코끼리 묘사하기: 환자경험과 전략 정의하기〉 중에서
‘케어기빙(caregiving, 돌봄)’이라는 개념은 그리 복잡한 게 아니다. 당신이 자녀를 키우고 있다면 당신은 케어기버(caregiver)다. 연로하신 부모님이나 병든 배우자가 있다면 당신은 케어기버다. 모든 사람을 케어기버로 간주하는 일은 최고의 서비스 조직에서도 똑같이 하는 일이다. (중략) 물론 모든 사람들을 케어기버라고 부른다고 해서 모두가 다 똑같다는 뜻은 아니다. 하지만 이 호칭은 모두에게 공통된 목적이 있다는 사실을 보여 준다. 또한 우리가 여기에 함께 있다는 사실, 평등이 존재한다는 사실, 누구나 공평하게 대우받아야 한다는 사실을 시사한다.
_ 제5장 〈문화가 중요하다〉 중에서

사람들은 헬스케어 제공이라는 비즈니스가 얼마나 힘든 일이 될 수도 있는지 알지 못한다. 전 세계에 걸쳐 헬스케어 전문가들은 매일 큰소리와 위협의 대상이 되고 심지어 신체적으로 학대당하기도 한다. 특히 정신과나 응급실에서는 이런 일이 빈번하게 일어난다. 나는 레지던트 시절, 술에 취한 외상 환자에게 가슴을 걷어차인 적이 있다. 내 동료 의사는 환자가 던진 휴대전화에 맞아 얼굴이 찢어지는 상처를 입었다. 정신과 병동에서 근무하는 간호사는 환자에게 얼굴을 할퀴이는 봉변을 당하기도 했다. 사람들에게 진료를 제공하는 과정에서 이런 어처구니없는 일들이 매일 발생한다. 따라서 우리는 깨달아야만 한다. 비록 끊임없이 환자중심의 의료를 전달하고 싶은 마음은 굴뚝같아도 때로는 불가능할 수밖에 없다는 사실을.
_ 제10장 〈헬스케어에는 서비스 수월성이 필요하다〉 중에서

오늘날의 의료 개혁은 병원과 의료인들을 세 방향에서 밀어붙이고 있다. 줄어드는 의료비 환급액, 엄격해지는 규제 사항들, 높아지는 환자의 기대치가 의료인들을 삼각형으로 둘러싼 채 그 어느 때보다 강력하게 압박을 가하고 있다. 높아진 환자의 기대치는 의료계에 불어닥친 컨슈머리즘, 즉 소비자주권운동의 결과라 할 수 있다. 환자와의 파트너십을 통해 환자의 기대치를 이용하면 줄어드는 재원과 증가하는 규제의 부담을 덜어 내는 데 도움이 될 것이다. 높아지는 환자의 기대에 성공적으로 부응하기 위해서는 환자와 가족들이 헬스케어 시스템과 상호 교류하는 방식을 향상시킬 수 있도록, 병원과 의료인들이 두 가지 필수적인 변화를 이끌어 내야 한다. 첫째, 환자의 기대치가 현실에서 벗어나지 않도록 해야만 한다. 둘째, 환자들이 자신을 관리하는 일에 더 많은 책임감을 느끼도록 해야만 한다.
_ 제12장 〈환자를 협력자로 만들기〉 중에서

환자경험은 우리가 환자들에게 보살핌을 어떻게 전달하느냐에 관한 것이다. 바라건대, 언젠가는 환자경험이라는 것이 어느 한 임원의 주도 아래 끌고 나가야 하는 과정이나 전략이 아니라 전 세계 헬스케어 제공에 자리 잡은 그런 상태를 가리키는 말이 되었으면 한다. 내 바람이 비현실적이고 이상주의적으로 들릴지도 모르겠다. 하지만 우리는 가능한 한 안전하고 질 높은 의술을 제공하는 가운데 늘 보살핌을 향상시키고 전달하는 방법에 시선을 고정시켜야 한다!
_ 제13장 〈실행이 성공을 결정한다〉 중에서

한국의 의학 전문 주간지 〈청년의사(The Korean Doctors’ Weekly)〉의 발행인인 명지병원 이왕준 이사장은 오랫동안 환자경험에 심혈을 기울여 왔다. 명지병원의 항암주사실은 통 유리창을 통해 잘 가꿔진 정원이 내다보이는 친환경 치유 공간을 표방한다. IT기술에 힘입어, 사전에 입력된 환자의 개별 정보 카드를 토대로 맞춤화된 치료실에서 자신이 좋아하는 음악과 향기, 조명 아래 선형가속기를 이용한 방사선 치료를 받을 수 있다. 이런 투자와 기술은 모두 오로지 한 가지 목표, 환자경험 개선을 위한 노력에서 비롯되었다. 환자경험에 대한 관심은 삼성서울병원과 연세대학교 세브란스병원에서도 최근 증폭되고 있다.
_ 끝맺는 말 〈우리에게는 앞장서야 할 책임이 있다〉 중에서