스노우볼 마켓 전략

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머리말_ 경쟁 패러다임을 넘어 스노우볼 마켓을 창출하라
Issue_ 치열하게 경쟁하는 이들 중 누가 승자가 될까?

Part 1. 경쟁 패러다임의 종말
Chapter 1. 저성장 시대의 개막
날개 꺾인 선진국 경제 : 흔들리는 미국과 EU, 일본
한계에 봉착한 성장 정책 : 더 이상의 성장은 없다
변곡점에 다다른 글로벌 경제 : 수요의 포화로 인한 저성장
Chapter 2. 성장할 길을 잃어버린 기업들
풍요의 저주가 시작되었다 : 이미 만족했거나, 구매할 수 없거나
승자 독식으로 굳혀진 시장 : 강자에게 유리한 게임의 룰
어떻게 성장의 길을 찾을까? : 획기적인 돌파구가 필요하다
Chapter 3. 의미를 잃어가는 경쟁 패러다임
한계에 다다른 경쟁 전략 : 경쟁 우위에 서면 목표 달성?
블루오션 전략도 틀렸다 : 승자 독식 게임만이 희망?
이제 파이 나눠먹기는 끝났다 : 무한 경쟁은 모두를 패자로 만든다

Part 2. 새롭게 떠오르는 스노우볼 마켓 전략
Chapter 4. 미래 성장의 길, 스노우볼 마켓
경쟁 구도에 갇혀 추락하는 강자들 : 날개를 잃어버린 공룡들
수요의 포화 속에 성장하는 기업들 : 승승장구하는 신흥 강자들
스노우볼 마켓만이 살 길이다 : 추락과 성장의 갈림길
Chapter 5. 스노우볼 마켓 창출 프로세스
수요 창출에 대한 오해들 : 공급경쟁력만으론 수요를 창출할 수 없다
스노우볼 마켓은 어떻게 창출되는가? : 4단계 창출 과정
베터플레이스로 본 스노우볼 마켓 전략 : 수요 창출력이 핵심

Part 3. 스노우볼 마켓 전략의 실행
Chapter 6. 수요 창출 기회의 발굴
전략적 창구는 어디에 있을까? : 수요창출형 사업 아이템을 찾아라
과잉만족 속에도 길은 있다 : 이미 만족한 사람들을 공략하는 법
구매 장애요인을 제거하라 : 구매를 포기한 사람들을 유인하라
새로운 가치 창출에 주력하라 : 혁신상품은 수요 창출의 원동력
BOP 시장으로 눈을 돌려라 : 최후의 글로벌 수요 창출 시장
Chapter 7. 스노우볼 시즈의 구축
수요 창출 기회를 찾으면 성공할까? : 장밋빛 환상일 뿐이다
구축을 가로막는 4가지 장벽 : 아무도 가지 않은 길을 개척하라
스노우볼 시즈 구축으로 가는 길 : 클라이밍 리더십과 전략적 실행
스노우볼 마켓 전략의 시발점, 스몰윈 : ‘100 - 1 = 0’
Chapter 8. 스노우볼 효과의 창출
스노우볼 시즈로는 부족하다 : 스노우볼 효과 창출 주도자가 진정한 리더
어떻게 스노우볼 효과를 창출할까? : 스노우볼링 전략 4가지
후발 주자에게도 기회는 있다 : 모방도 훌륭한 전략이다
Chapter 9. 스노우볼 마켓의 완성
스노우볼 마켓의 완성 : 경쟁이 치열한 주류시장으로의 전환
신속히 전략적 방향을 전환하라 : 또 다른 스노우볼 마켓으로

맺음말_ 스노우볼 마켓은 우리에게 절호의 기회다
참고문헌
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최근 애플과 삼성전자는 전 세계적으로 특허 소송전까지 벌이며 치열한 경쟁을 하고 있다. 2012년 들어 삼성전자가 앞서 나가던 애플을 역전하며 스마트폰 1위에 올랐으나 애플 역시 미국 특허 소송에서 승리하는 등 반격에 나서고 있어 누가 승자가 될지 예측하기 어렵다. 여러분 생각엔 누가 승자가 될 것 같은가? 정답은 ‘둘 다 승자’다. 2012년 애플과 삼성의 실적이 이를 말해주고 있지 않은가? 물론 향후 특허전의 결과에 따라 애플 이익은 늘고 삼성전자는 다소 줄 수 있겠지만 양사 모두 스마트폰 시장 성장의 과실을 함께 누릴 것은 자명하다. 결국 애플과 삼성전자 역시 ‘나는 가수다’에 참여한 기성 가수들처럼 치열한 경쟁 속에 사람들의 관심을 스마트폰과 태블릿 PC로 유도함으로써 양사 모두 승자가 되는 길을 함께 개척한 셈이다.
또 다른 예를 살펴보도록 하자. PC 시장의 선두자리를 놓고 치열하게 다투고 있는 델과 HP 중 누가 진정한 승자일까? 정답은 ‘둘 다 패자’다. 델과 HP 모두 태블릿 PC의 등장으로 고전을 면치 못하며 2011년 부진한 실적을 올렸으니까 말이다. 그렇다면 승승장구하고 있는 애플과 삼성전자, 부진을 거듭하고 있는 델과 HP, 이 둘의 차이점은 무엇일까? 바로 수요 창출력에서 차이를 보였기 때문이다. 스마트폰과 태블릿 PC 시장은 새롭게 수요를 창출하며 성장하는 시장인 반면 PC 시장은 태블릿 PC 등에 밀려 수요가 축소되는 시장이라는 점이다.

또 다른 대표적인 오해가 바로 저가라면 구매를 유도할 수 있다는 믿음이다. 앞서 가격을 인하함으로써 수요 창출에 성공했던 제록스나 HP 등을 보더라도 이는 당연한 명제인 것처럼 느껴진다. 하버드 비즈니스 스쿨 석좌교수인 클레이튼 크리스텐슨이 ‘파괴적 혁신’ 이론을 주창하며 저비용 사업 모델로 비고객을 공략하는 로우엔드 전략을 얘기한 바 있듯이, 저렴한 가격이 ‘구매할 수 없었던’ 비고객을 공략하는 핵심 요인임은 주지의 사실이다.
하지만 ‘저렴한 가격 = 수요 창출’이라는 일차원적인 접근은 오히려 실패를 부를 수 있다. 대표적인 사례가 타타 나노 자동차다. (중략) 그러므로 성숙기 상품이라면 저렴한 가격이 ‘싸구려’가 아닌 좋은 품질의 ‘합리적 가격’임을 사람들에게 인식시키는 활동이야말로 수요를 창출하는 데 있어 가장 중요하다. 사실 월마트나 사우스웨스트 항공, 자라 등이 성숙기 산업에 속해 있음에도 저렴한 가격으로 비고객을 공략한 것도 단순히 ‘저가’로만 어필한 것이 아니었다.

그렇다면 수요 창출의 기회를 찾기만 하면 성장의 날개를 달고 승승장구할 수 있을까? 사실 스노우볼 시즈를 구축해 가는 길은 편하게 갈 수 있는 길이 아니다. 사업 아이템이 수요창출력을 가졌다 하더라도 막상 실행하다 보면 여러 장벽들로 인해 어려움이 따르기 때문이다. (중략)
세계 최대의 유기농요구르트 업체인 스노니필드 팜 역시 1983년 이후 80년대 중반까지 직원 열 명 정도에 불과한 소기업에 머물렀다. 은행들은 대출을 꺼렸고, 주주들은 낮은 성과에 노골적으로 불신을 드러냈으며, 고객들도 비싼 유기농 요구르트에 지갑을 열기를 주저했다.
사우스웨스트 항공도 1967년 설립 이후 3년 넘게 영업도 해보지 못한 채 기나긴 소송에 휘말렸다. 가까스로 승소한 사우스웨스트는 고작 항공기 세 대로 1971년에 취항을 시작했지만, 이번에는 적은 승객 수가 고민이었다.