경영의 가시화

머리말_
경험과 감만으로 경영하던 시대는 끝났다

1장_경영의 가시화가 왜 필요한가
.현장을 몰라서는 절대 살아남을 수 없는 시대
.시각에 호소해야 사원들이 움직이기 시작한다
.전략은 반드시 현장에서 검증되어야 한다
.실시간 정보만이 경영을 제대로 보게 한다
.가시화 경영개혁의 7단계를 주목하라

2장_가시화 경영의 이점을 활용하라
.회사의 비전과 전략을 이해하기 쉽다
.현장 활동을 실시간으로 파악할 수 있다
.모든 정보가 오픈되어 전사적으로 공유한다
.환경 변화에도 끄떡없는 경영체질로 바뀐다

3장_사원과 고객이 공감하는 전략 맵을 만들어라
.20년 뒤 자사의 모습을 자유롭게 상상한다
.싸우지 않고도 이기는 독자적인 전략을 세운다
.독창적인 사업 도메인으로 승부한다
.비전·전략·전술 맵을 만들어 미래를 보이게 한다
케이스 스터디_쌀 도매상 Q사의 비전·전략·전술 맵

4장_문제가 눈에 보이는 매니지먼트 구조를 만들어라
.경영 컴퍼스코프로 문제를 명확히 파악한다
.다양한 데이터를 어떻게 읽어야 할까
.액션 플랜을 철저히 실행한다
.인사평가의 기준을 전사적으로 오픈한다

5장_현장 상황을 매일매일 체크하라
.일지로 현장의 변화를 날마다 감지한다
.IT일지를 활용하면 정보 전달이 빨라진다
.일지의 레벨을 높여 모니터링 구조를 만든다
.일지는 눈에 보이지 않는 실체를 보여준다
.질적정보와 양적정보를 합쳐 현실과 가까워진다

6장_고객의 가시화로 영업 현장을 활성화하라
.IT일지로 고객의 머릿속이 보인다
.고객이 보이면 전사 영업 체제가 움직이기 시작한다
.실적으로 직결되는 고객 데이터베이스를 만든다

7장_머릿속에 있는 지식을 눈에 보이게 하라
.머릿속 공장에서 부가가치가 창출되는 시대
.행동하기 전에 먼저 생각을 눈에 보이게 한다
.매일 축적되는 지식이 회사를 강하게 만든다
.IT일지로 직원 간 신뢰가 두터워진다
.사원들의 머릿속을 풀가동시키는 구조를 만든다

8장_가시화 경영을 위한 5가지 조건을 갖춰라
.가시화 경영의 기초가 되는 5가지 조건
.전체는 개체의 영향을, 개체는 전체의 영향을 받는다
.하루 24시간은 모두 사원들 자신의 것이다
.사원 및 고객주주를 만들어 사외로의 가시화를 실현한다

맺음말_
앞이 보이지 않는 시대, 경영의 가시화가 답이다

참고문헌

이처럼 1985년부터 약 20년에 걸쳐 기업환경이 크게 변하면서 과거의 승리 패턴과 성공법칙은 더 이상 통하지 않게 되었다. 그러나 기업의 경영자와 관리자들의 연령대를 보면 대개 40대 이상이다. 이들은 인구증가, 시장확대, 그리고 거품경기를 경험했던 세대이다. 다시 말해, 지금의 기업을 움직이는 사람들은 ‘월급도 상여금도 매년 올라가는 것이 당연했던 시절’을 겪었던 세대들이다. 하지만 과거 경기가 좋았던 그때 그 시절을 회상하며 “내가 젊었을 때는 말이야”라고 시작하는 무용담은 지금의 시대에선 더 이상 쓸모가 없다.
(…중략…) 이는 단순히 리더가 뛰어난 판단력과 사고력을 갖추지 못하고 있거나 과거의 경험들이 가치가 없어서가 아니다. 그러한 능력과 지혜를 살리기 위해서는 반드시 ‘현장 정보’를 ‘실시간으로’ 파악하는 일이 꼭 필요하다. 현장을 파악하려는 노력 없이 ‘나도 예전에 이렇게 성공했으니까 직원들도 그대로 하면 된다’고 여긴다면 이건 지나치게 오만한 생각이다.
(…중략…) 세상은 분명히 변하고 있다. 따라서 현실을 객관적으로 파악하고 지난 경험에 비추어서 한층 더 올바른 판단을 내릴 줄 알아야 한다. 그래야 지금과는 다른 환경에서 겪은 지난 경험을 바탕으로 한 다음과 같은 고찰이 가능하다.

‘지금의 현상은 A인데 지난 상황은 B였어. 그 차이는 C에서 오는 것 같으니, 다음에는 D처럼 해야겠어.’

위와 같은 고찰은 과거를 경험하지 못한 젊은 직원들이 하기엔 무리가 있다. 그들은 지금 눈에 보이는 현상은 알 수 있어도 베테랑이 겪은 과거에 대해서는 잘 모르기 때문에 아무래도 사고의 깊이가 얕을 수밖에 없다. 베테랑의 존재 가치는 바로 이 차이에 있다.
(1장 ‘현장을 몰라서는 절대 살아남을 수 없는 시대’ 중에서)

정해진 길을 이탈해도 내비게이션은 자동차의 현재 위치를 재인식하여 다시 새로운 경로를 안내한다. 이처럼 현재의 위치가 실시간으로 정확하게 파악돼야만 내비게이션의 가치가 발휘된다.
기업의 경영도 마찬가지다. 지도를 준비하고 길의 순서를 정해도 지금 자사가 어디에 있는지를 모르면 제대로 된 의사결정을 절대 할 수 없다. 그러나 대부분의 기업이 지도를 만들거나 나아갈 길을 정하는 일은 시도해도, 정작 자사의 현재 위치를 파악하는 일에는 의외로 무관심하다. 이러면 목적지만 보고 달리게 되기 때문에 막다른 길에 이르러서야 이 전략이 실패했음을 깨닫는 경우가 많다.
대표적인 예로, 회의에서 지난달을 반성하는 데 시간을 쏟는 회사를 들 수 있다. 뜨끔하는 경영자들이 꽤 많을 것이다. 다시 한 번 강조하지만 이제 그런 경영은 통하지 않는다. 지난 데이터와 현재 상황은 엄연히 다르다. 지난달의 위치와 이번 달의 위치도 다르다. 그럼에도 지난달의 데이터와 위치만을 토대로 전략을 짜고 있다면, 그러한 회사는 마치 백미러가 비추는 지나간 풍경만 보면서 자동차를 운전하고 있는 것과 같다.
내비게이션이 자동차의 현재 위치를 놓친 후에 이를 다시 인식하지 못하면 아무런 도움이 되지 않듯이, 경영에서도 현재 상황과 현재 자사의 위치, 현장에 대한 파악이 실시간으로 이루어지지 않으면 ‘경영의 내비게이션’ 또한 제 기능을 발휘하지 못한다.
(1장 ‘시각에 호소해야 사원들이 움직이기 시작한다’ 중에서)

- 백 번을 싸워서 모두 이겨도 최선은 아니다. 싸우지 않고 적병을 항복시키는 일이야말로 최선의 전략이다.

먼저, 자사만이 가능한 일이 무엇인지 생각해보자. ‘그런 게 있으면 이 고생을 왜 하고 있겠어?’ 하는 반감이 들 수도 있지만, 이제부터 만들어나가면 된다. (…중략…) 혹시 ‘이건 다른 회사에서는 절대 안 할 거야’라는 생각이 드는 것이 있는가? 즉, 다른 회사에서도 할 수는 있지만 괴롭거나 힘들고 귀찮아서 꺼리는 일은 없는가? 이는 특히 중소기업에서 꽤 쓸 만한 전략 입안법이다. ‘이런 일은 밥벌이도 안 되니 아무도 안 하려고 할 거야’라고 생각되는 일에 착수해서 크게 성공한 회사도 적지 않다. 타사가 꺼리는 일을 먼저 시작하면 언젠가는 타사는 하고 싶어도 하지 못 하는 일이 된다.
‘야마토 트랜스포트(Yamato Transport)’의 택배가 대표적인 예이다. 일본의 어느 지역에서든 작은 소포 하나도 1000엔 정도의 요금으로 배송하면 채산이 맞지 않기 때문에 이는 어느 운송 회사도 하려고 들지 않았던 일이다. 대개 그런 일은 벌이가 별로라고 생각한다. 하지만 바로 그런 특징 때문에 자사만의 시장을 확보할 가능성이 있는 것이다.
(3장 ‘싸우지 않고도 이기는 독자적인 전략을 세운다’ 중에서)