업무의 잔기술

글을 시작하며

1장 엘리트는 남몰래 노력하지 않는다
01 결과가 전부가 아니다. 과정을 보여줌으로써 평가가 달라진다
02 기대치를 낮췄다가 높이는 ‘기대치 컨트롤’
03 대실패한 나에게 왜 다음 일이 들어왔을까?
04 제안서는 저녁 8시가 아닌 새벽 1시에 보내라
05 야근하는 사람을 바보라고 생각하는 사람을 구분하는 법
06 노력한 사람만이 저지를 수 있는 실수 - 바흐 사건
07 서류는 80퍼센트만 완성해서 제출한다
08 우수한 부하직원은 상사가 ‘지적할 수 있는 사항’을 미리 준비한다
09 급한 업무나 무리한 부탁은 기꺼이 받아들인다
10 콤플렉스나 핸디캡은 공표해서 무기로 바꾼다
11 혼자 힘으로 처리해야 하는 ‘사활이 걸린 업무’, 팀으로 대응할 수
있는 ‘일상 업무’

2장 일 잘하는 사원은 고민하지 않는다
12 생각을 표현하는 것만으로도 칭찬 고수
13 ‘사실×1.1배’ 칭찬의 법칙
14 부하가 상사를 칭찬할 때는 구체적인 상황을 전한다
15 사과 메일은 문장을 입력한 후 0.1초 만에 보낸다
16 이 안건이 가장 우선이라는 말로 신뢰를 얻는다
17 업무 예절 문장을 형식화한다
18 일류 비서는 내선 전화에 어떻게 응대할까?

3장 엘리트는 퀄리티만으로 승부하지 않는다
19 1인 도요타가 되자
20 ‘업무를 처리하는 속도’는 ‘일에 착수하는 속도’로 결정된다
21 가장 간단한 업무부터 시작한다
22 우선은 세 건, 속도를 중시하여 업무를 처리한다
23 메일은 새로운 것부터 답신한다
24 깔끔하게 ‘지시대로 하겠습니다’를 연타한다
25 일상 행동을 매뉴얼화한다
26 동일한 스케줄은 반복 주기를 매뉴얼화한다
27 퇴근 무렵, 갑자기 업무를 부탁받았을 때 어떻게 대처할 것인가?
28 두 가지 동시에 하기[기본편] - ‘읽기’와 ‘듣기’는 조합의 기본
29 두 가지 동시에 하기[응용편] - ‘듣기’와 ‘다양한 장소’의 조합

4장 엘리트는 자신의 머리로 생각하지 않는다
30 처음 하는 일은 자신의 머리로 생각하지 않는다
31 당당하게 복사해서 붙여라
32 유연함은 부족한 부분을 채우는 중요한 자질이다
33 상사의 조언을 바로 실행한 후 한 달간 지속해보고 맞지 않으면
그만둔다
34 유사시에 도움 받을 ‘상담 리스트’를 만든다
35 집중하는 대상을 하나로 좁힌다
36 서류는 정리하지 말고 전부 버린다
37 프로젝트가 끝나면 자료 더미를 밀어낸다
38 모르겠다는 말을 하기 위해서 예습이나 공부를 한다
39 나의 상사는 ‘우선 물어보라는 부류’인가, ‘우선 생각하라는
부류’인가?

5장 엘리트는 1등을 목표로 하지 않는다
40 엘리트란 100명 중 33등을 유지하는 사람이다
41 옆 사람에게 코끝 차이로 이기면 된다
42 80점에서 100점으로 가는 노력은 0점에서 80점으로 가는
노력의 2배
43 재무성에서 경험한 지옥의 갱문 만들기
44 100점은 다 함께 만들어간다
45 돌이킬 수 없는 실패는 절대 하지 않는다
46 재판관이 가장 마지막까지 체크하는 것은?
47 소리 내어 말하면 주변 사람이 실수를 알아차린다
48 아무리 피곤해도 메일은 수신인 주소와 참조인 주소를 두 번씩
확인한다

6장 엘리트는 괴짜가 아니다
49 회의는 볼 점유율보다 골이다
50 ‘이렇게 해도 괜찮을까요?’에는 반드시 ‘YES’로 답한다
51 삼진당할 때까지 상대에게 계속해서 화제를 꺼낸다
52 상대가 말하고 싶어 하는 것을 질문한다
53 키워드를 유의어로 바꿔 말한다
7장 엘리트는 우선순위의 기준을 잊지 않는다
54 무엇을 ‘하지 않을지’부터 생각한다
55 목표는 세우지 마라!
56 망설여지면 대체 가능성 여부로 선택한다
57 나의 경쟁력을 발휘하는 ‘시장’을 현명하게 선택한다
58 작은 판단이 모여서 나의 길이 된다
59 ‘하지 않는다’와 ‘바꾸지 않는다’도 선택에 포함된다
60 결국 출세하는 사람은 ‘우등생’이 아니다

글을 마치며

결과가 전부가 아니다.
과정을 보여줌으로써 평가가 달라진다

“잔인한 말이지만, 사회에 나가면 결과가 전부야.”
이 말은 우리가 흔히 듣는 말이다. 사회에 나가면 결과로 나온 것만 평가 대상이 된다. 과정은 평가 대상이 전혀 아니라는 뜻이다. 하지만 정말 그럴까. 나는 그렇게 생각하지 않는다.
신입 변호사였을 때 나는 타이핑에서 실수가 잦았다. ‘읽기’는 잘하지만, ‘쓰기’에는 소질이 없었다.
그런데 어느 날, 타이핑에서 실수가 전혀 없는 상사의 책상에서 갈색 형광펜을 그은 서류가 잔뜩 흩어져 있는 것을 발견했다. ‘갈색 형광펜이라니 특이하네’라고 생각했다. 그런데 유심히 보니 갈색으로 보인 형광펜은 노랑, 초록, 분홍의 세 가지 색 형광펜을 겹쳐서 그은 선이었다.
즉 그 상사는 다른 색의 형광펜을 그으며 차분히 서류를 세 번이나 반복해서 읽은 것이다.

그 사실을 알아차리고 난 후 나도 상사를 따라 했다. 이름하여 ‘갈색 형광펜법!’ 결과적으로 타이핑에서 실수가 줄었다. 그리고 더 나아가 ‘기능의 향상’ 이상으로 ‘주위의 평가’가 올라갔다.
이상하지 않은가. 그저 타이핑에서 실수가 줄었을 뿐인데 말이다. 법률 지식이 비약적으로 늘어난 것도, 새로운 의뢰를 따온 것도 아니었다.
어째서인지 이유를 생각하다 알게 된 사실은 ‘갈색 형광펜법’은 노력의 과정을 눈에 보이기 쉽게 만든다는 것이었다.
내 책상 위에 갈색 형광펜으로 칠해진 서류가 흩어져 있다. 그 모습을 본 주위 사람들에게 내가 무엇을 하고 있는지가 전해진다. 적어도 그 방법을 몸소 실천하고 있는 상사에게는 확실히 전해졌을 것이다.
이것이 단순한 ‘세 번 읽기법’, 즉 눈으로 차분히 좇아서 세 번 읽는, 노력의 과정을 다른 사람이 눈으로 보기 힘든 방법이었다면 어땠을까.
그때 나는 평가받는 대상은 결코 결과만이 아니다, 노력하는 과정도 반드시 대상에 포함된다. 그러므로 자신의 노력을 외부에 표현하는 ‘보이는 노력’이 중요하다고 생각했다.

제안서는 저녁 8시가 아닌
새벽 1시에 보내라

대부분의 일본 기업은 밤늦게까지 열심히 일하는 사람을 좋게 평가하는 경향이 뿌리 깊게 남아 있다. 최근에 장시간 야근을 폐지하려는 움직임을 보이고 있지만, 상황은 그리 간단히 바뀌지 않을 것이다.
(중략) 그 선배는 사회의 이러한 현상을 바탕으로 메일을 보내는 타이밍을 정하고 있다고 가르쳐주었다. 신입일 때 이 비법을 배운 나 또한 선배가 사용하는 방식을 따라 하고 있다.
예를 들어 내일까지 끝내야 하는 업무가 두 가지 있다고 하자.
첫 번째 일을 끝내자 저녁 8시가 되었다. 그리고 두 번째 일을 끝내자 새벽 1시가 되었다. 여러분이라면 첫 번째 일의 결과물을 일을 끝낸 직후인 저녁 8시에 보내겠는가? 아니면 두 번째 일을 끝낸 후인 새벽 1시에 보내겠는가?
‘빨리 성과를 내야 한다’고 생각한다면 ‘일을 끝낸 직후인 저녁 8시’가 답일 것이다. 그러나 이때 저녁 8시에 보내는 경우와 새벽 1시에 보내는 경우를 상대에 따라서 구분하는 것이 선배로부터 배운 ‘시간 조작법’이다.

선배에게 배운 것을 내 나름대로 분석하여 다음과 같은 결론을 얻었다.
새벽 1시에 보내는 것은 노력을 어필해야 할 때이다. 그리고 노력을 어필해야 하는 때는 상대가 노력을 평가하는 경우와 이쪽의 경쟁력이 노력밖에 없는 경우, 두 가지 패턴이 있다.
우선 전자의 경우에는 노력을 평가하는 상대인지 아닌지를 판별하는 것이 상당히 중요하다. 내 경험상 상대도 ‘노력형’, 예를 들어 상사나 상대편 담당자가 밤늦게까지 일하는 유형이라면 노력을 좋게 평가해줄 가능성이 높아진다.

우수한 부하직원은
상사가 ‘지적할 수 있는 사항’을 미리 준비한다

만약 빽빽하게 채워진 ‘완벽’한 100퍼센트의 제안서를 상사에게 제출하고 있다면 생각해봐야 할 일이다. 상사가 의견을 제시할 여지가 없다는 뜻으로, 단적으로 말하자면 ‘도전적’이고 더 나아가서는 ‘도발적’인 제안서로 보일 수 있다.
한편, 80퍼센트만 담긴 제안서는 그렇지 않다. 처음부터 상사의 의견을 받아들여 더욱 향상시킬 여지를 남겨둔 것이다. 즉 상사에게 조언을 구하고, 그 조언을 존중하는 ‘협조적’인 제안서가 된다.
결과적으로 상사의 의견을 받아들인 제안서는 자신이 처음에 상정했던 것보다 대부분 훨씬 창조적이 된다.
설령 자신이 처음에 상정했던 범위를 넘지 않았더라도 “이 점은 생각하지 못했네요. 조언해주신 덕분에 내용이 더 충실해진 것 같아요.” 하고 상사의 체면을 세워줄 수 있다.
자신의 의견을 받아들인 제안서에 대해 상사 또한 애착을 가지게 된다. 그러면 ‘상사의 상사’에게 결재를 올리거나 실행에 옮길 때 상사는 나의 아군이 되어줄 것이다.