손정의 투자 대전략

서장
산업계 전체를 재편할 손정의의 대전략

연속 증익을 뒤엎고 역대 최고 7,000억 엔 적자계상 | 주가가 100분의 1로 폭락하는 위기를 넘으며, 유언실행을 지속해온 손정의 | ‘일본발 경제 위기’의 열쇠는 손정의가 쥐고 있다 | 소프트뱅크 그룹의 가까운 미래를 알아야 하는 이유 | 이 책의 전체 구조와 내용 | 이 책의 성격과 자리매김

1장
손정의와 소프트뱅크

‘세계에서 가장 주목받는 경영자’로 성장 | 병상에서 만든 손의 제곱 병법 | 5요소로 기업 분석 | 소프트뱅크 분석의 핵심 | 하늘의 때를 아는 천재 | 일본에서 야후를 설립해 인터넷 혁명에 참여 | 스프린트 매수로 미국에 역상륙 | 소프트뱅크 2.0과 니케시 아로라 | 소프트뱅크 비전펀드 시동 | 사업회사에서 전략적 지주회사로 | 왜 야후를 소프트뱅크 자회사로 삼은 걸까 | AI의 명확한 정의에 대해 최초로 언급 | 시가총액 세계 1위에 대한 야심 | 유이자부채 4조 엔은 지나치지 않은가? | 중요한 것은 큰 허풍, 즉 빅 비전 | ‘새로운 30년 비전’은 300년 기업을 향한 이정표

2장
‘미국과 중국에 이은 제3극’을 노린 싸움의 시작

야후와 LINE 경영통합의 충격 | 경영통합으로 발휘되는 시너지 | 결제 앱에서 슈퍼 앱으로, 스마트폰 결제서비스 페이페이 | 소프트뱅크란 생태계의 입구, 페이페이 | 중국의 텐센트를 벤치마킹하는 LINE의 대전략 | 핀테크 사업에 대한 기대 | 슈퍼 앱 경제권 구축 | 두 기업 연합과 GAFA의 비교 | ‘미국과 중국에 버금가는 제3극’이 되기 위해 필요한 것

3장
10조 엔 펀드와 AI 군전략

군전략이란 무엇인가? | 자기증식과 자기진화가 필수적이다 | 재벌과 다른 이유 | 자본적 결합×동지적 결합 | 성숙한 스타를 위한 출구 | 유니콘 기업 중심 투자 | 군전략에서 AI 군전략으로 | 펀드의 비즈니스모델 | 수익성을 높이는 3가지 방법 | 중요시하는 재무지표 ‘LTV’는 무엇인가? | 논리코스 론에도 리스크는 있다 | 왜 암을 3조 3,000억 엔에 인수했을까? | 위워크 문제를 철저히 분석하다 | 호텔업계의 뉴 스타, 오요OYO | 아로라의 역할은 무엇이었는가? | “AI 혁명의 지휘자가 되고 싶다” | 사분기에 사상 최대 7,000억 엔 적자

4장
최대 강점 ‘금융재무전략’

금융재무전략이 없으면, 소프트뱅크도 없다 | 금융재무전략의 7가지 핵심 | 자금조달을 가능하게 만드는 3가지 신용 | 투자와 M&A, 일일 수치 관리에도 금융재무전략은 중요 | 왜 대량의 모뎀을 그냥 나누어주었는가? | 자본, 부채, 메자닌 | 최적 자금조달을 위해 중요한 것 | ‘레버리지를 활용한다’의 의미 | 보더폰 일본법인 매수 계획 | 1조 7,500억 엔이 비싸지 않았던 이유 | ‘세기의 딜’을 이루어낸 비결은 무엇이었을까? | ‘논리코스’의 실체는 ‘리미티드리코스’ | ‘자금의 최대화’와 ‘조달비용 최소화’를 실현 | 전략적 파이낸스의 10가지 포인트 | 레버리지인가? 역레버리지인가?

5장
소프트뱅크 그룹의 산업전략

뉴 인더스트리=모빌리티(이동성)×통신×에너지 | 산업전략의 토대가 되는 AI 군전략 | 교통, 통신, 에너지를 무제한으로? | 통신 사업자로서 소프트뱅크의 전략 | 5G 실용화에 대한 전략 | 5G로 이어지는 통신 30년사 | 소프트뱅크가 일으킨 2가지 패러다임 시프트 | 비욘드 캐리어 | 소프트뱅크 특유의 신규 사업 창조 | 차량공유=자가용 영업에 대한 오해 | 라이드 셰어링의 구조 | 왜 라이드 셰어 기업에 투자했을까? | 공유경제의 대표적 기업, 우버의 최대주주 | 우버는 6분기 연속 적자로 주가도 부진, 관건은 자율주행 실현 | 3대 IT기업이 지원하는 중국시장의 패권자 디디 | 인도의 올라와 동남아시아의 그랩 | 자율주행의 두뇌인 AI용 반도체의 지배자, 엔비디아NVIDIA | 왜 엔비디아의 주식을 전부 팔았을까? | 사고 제로, 정체 제로의 자율주행이 목표인 GM크루즈 | SB드라이브는 자율주행 버스서비스를 먼저 실현 | 자동화, 무인화, 비현금화는 시대의 요구 | 일본은 여전히 MaaS 레벨1 | MONET에서 도요타와 함께 무엇을 하려 하는가? | CASE, 전 산업계에 던져진 과제 | 에너지산업에서도 일어나는 산업의 재정의 | 자연에너지의 생태계를 구축하려는 SB에너지 | 몽골 고비사막, 인도, 사우디에도 진출 | 아시아 슈퍼그리드 구상은 무엇인가?

6장
GAFA×BATH와 비교 분석

분석의 본질은 비교 | GAFA×BATH=세계적인 메가테크 기업과 비교 분석 | 왜 영업이익률은 높고 총자산회전율은 낮은가? | 소프트뱅크 그룹, 아마존, 애플의 차이 | 창업자에게 공통된 초장기적 사고 | 손정의, 제프 베조스, 스티브 잡스의 차이 | ‘비밀주의는 힘이다’라고 말한 잡스 | 버크셔 해서웨이, 알파벳과 다른 점 | 비교 분석으로 알아낸 소프트뱅크 그룹의 특징

마무리하는 장
시나리오로 예측하는 소프트뱅크 그룹의 가까운 미래

가까운 미래 시나리오 분석의 의의 | 노키아 부활의 최대 비결은 시나리오 플래닝 | 근미래 시나리오 분석의 전체 구조 | 소프트뱅크 그룹 근미래 시나리오 분석 | 시나리오 분석의 주요 전제조건 | 소프트뱅크 그룹의 근미래 예측 | 소프트뱅크 그룹의 위험 요인 | 손정의의 최종 목표, 시가총액 세계 1위 | 회사의 뼛속에서부터 지구환경 문제와 마주한다

정리의 말

지금부터는 분석을 위한 시야를 넓히기 위해, 소프트뱅크 탄생부터 현재까지의 변천을 간단히 살펴보고자 한다. 1981년 3월, 캘리포니아대학교 버클리 캠퍼스를 졸업한 젊은 손정의는 일본으로 돌아온다. 그러곤 후쿠오카시 하카타구의 작은 빌딩 사무실 한 칸을 빌려, 유니슨 월드라는 기획회사를 세웠다. 그리고 이곳에서 귤 상자 위에 올라가 아르바이트생 2명을 앞에 두고 연설했다. 그 유명한 “매출을 두부 한 모, 두 모 세듯이, 1조, 2조 세는 회사로 만들고 싶습니다(일본어에선 두부 세는 단위 ‘모’와 돈 세는 단위 ‘조’가 모두 ‘초’로 발음이 같다. 동음이의어를 활용한 손정의 나름의 재치 있는 비유-역자 주)”라는 큰 허풍을 날리면서 말이다. PC용 패키지 소프트웨어 유통사업을 하기 위해 소프트뱅크의 전신인 일본 소프트뱅크를 도쿄 고지마치(麴町)에 설립한 것은 같은 해 9월의 일이다. 앞에서 말했듯이, 손정의는 다음 해 만성 B형 간염이 발병해 입원했다. 갑자기 궁지에 몰리게 됐지만 ‘스테로이드 이탈요법’을 만나 구사일생으로 목숨을 건졌다. 그리고 전국으로부터 다종다양한 소프트웨어를 들여와 일본 전체 7,000여 개 소매점에 배포하는 소프트웨어 유통망을 확립했다. 그리고 1994년에는 주식을 점두공개하기에 이른다. 손정의가 미국 야후에 투자한 것은 1995년. 나중에 추가 투자한 액수까지 고려하면 약 100억 엔을 투자한 셈이다. 손정의는 이 투자를 통해 큰 수익을 냈고, 나중에 소프트뱅크를 지탱할 기본 자산을 마련했다. 다음 해인 1996년에는 합병을 통해 일본 야후를 설립해 일본의 인터넷 혁명에 참여한 뒤 그것을 견인하는 역할을 맡게 되었다. 이때 미국 야후의 협력을 얻어내 일본 야후를 세운 것을 계기로 소프트뱅크는 인터넷 기업으로서 본격적인 사업을 전개하게 된다. 그 뒤를 이은 소프트뱅크의 큰 도전은 2001년 ‘야후-BB’에 의한 브로드밴드서비스를 개시하는 것이었다. 경쟁 회사는, 거대기업 NTT였다. NTT는 다이얼 업 방식인 ISDN 보급을 목표로 했는데, 통신 속도가 느려 브로드밴드라 할 만한 정도가 못 되었다. ‘이래서는 일본 인터넷 진화가 멈춰버리겠다’라고 생각한 손정의는 고속통신이 가능한 ADSL을 보급시키기 위해 야후-BB를 시작했다. 2004년, 소프트뱅크는 일본 텔레콤을 매수해 고정통신사업에 진입했다. 2006년에는 보더폰 일본법인을 매수해 모바일 통신사업에도 진입했다. 그 결과 소프트뱅크는 일본 3위의 통신기업이 되었다. 이처럼 소프트뱅크는 기업매수를 통해 급성장을 이루었다. 이때 동원된 매수 수법 등 금융재무전략에 대해서는 4장에서 자세히 설명하고자 한다.

여기에서부터 300년 동안 성장할 기업, 소프트뱅크 그룹의 본격적인 이야기가 시작된다. 새로운 30년 비전은 이념, 비전, 전략이라는 3가지 부분으로 나뉜다. 첫 번째, 이념은 ‘무엇을 위해 사업을 하는가’다. 소프트뱅크 그룹의 이념은, ‘정보혁명으로 사람들을 행복하게 해주고 싶다’이다. 이것은 창업 후 30년 동안에도, 또 그 후 30년 동안에도 전혀 바뀌지 않았다. 두 번째, 비전은 ‘30년 후 사람들의 라이프 스타일은 어떻게 되는가’와 ‘30년 후 사회에서 소프트뱅크 그룹은 어떤 사업을 벌이고 싶은가’를 그려보는 것이다. 30년 후 컴퓨터의 진화는, 인간 뇌기능의 10만 배가 될 것으로 보인다. 구체적으로 CPU트랜지스터 수와 메모리 용량은 2010년보다 100만 배, 통신 속도는 300만 배가 될 것으로 예상된다. 그때쯤에는 3만 엔 정도 하는 스마트폰에 저장할 수 있는 노래가 6,400곡에서 5,000억 곡 정도로, 신문 정보는 4년치 분량이 3억 5,000만 년치로, 동영상은 4시간 분량에서 3만 년 분량으로 늘어날 예정이다. 이런 30년 후의 세계에서 소프트뱅크 그룹은 무언가 하나의 물건을 만드는 것도 아니요, 특정한 하나의 서비스를 제공하는 것도 아니요, 단 하나의 비즈니스모델만을 가진 회사도 아니게 될 것이다. 대신 ‘전 세계에서 가장 뛰어난 기술과 가장 뛰어난 비즈니스모델을 가진 동료들과 함께 동지가 되어 사업을 펼치고 싶다’는 것이 손정의의 바람이다. 세 번째, 전략이란 ‘소프트뱅크 그룹이 어떻게 비전을 실현해가는가’다. 이 부분과 관련해 앞으로 30년 후인 2040년에는 소프트뱅크 그룹의 시가총액이 200조 엔 규모가 될 것이라고 선언하고 있다. 그리고 ‘손정의는 무엇을 발명했는가’라는 질문에 대해 ‘300년 동안 계속 성장할지도 모르는 조직구조를 만들었다. 그런 구조를 발명했다’라는 평가를 받고 싶다고 했다. 그리고 이를 위해 중요한 것이 ‘전략적 시너지 그룹’이라는 구상이다. 전략적 시너지그룹이란, 피라미드 구조에 중앙집권적이었던 20세기형 기업 조직과는 달리, WEB형으로 집권과 분권이 균형을 이룬 기업 조직을 말한다. 다시 말해 소프트뱅크 그룹은 각 조직이 자율적으로 움직이는 분산형 구조 안에서 서로 협력하며 자기진화와 자기증식을 거듭하는 기업이자, 조직이자, 그룹을 목표로 하고 있다. 이런 전략적 시너지그룹이 더욱 진화한 것이 3장에서 자세히 다루는 ‘AI 군전략’이다.

실제로 손정의는 2019년 2월 6일 열린 2018년도 3분기 결산설명회에서, 2016년 12월에 약 3,000억 엔으로 취득한 엔비디아의 주식을 전부 매각했다고 발표한 적이 있다. 그때 기자로부터 질문을 받자 그는 다음과 같이 대답했다. “계속 성장하는 회사는 한창 무르익은 절정기가 아직도 찾아오지 않은 상태입니다. 하지만 어느 정도 성숙하게 되면, 충분히 스스로가 일반적인 기관 투자가나 개인 투자가의 지지를 받을 수 있기에 독자적으로 걸어갈 수 있게 됩니다. 어떤 의미에서든 졸업은 언젠가 찾아오게 마련입니다.” 그룹기업의 주식을 51퍼센트 이상 가지고 있다거나 ‘SB○○’이라는 사명을 붙이거나 하면, 그룹에서 졸업시킬 때 주식을 매각하기 쉽지 않다. 앞에서도 말했듯이, 그룹기업들 대부분이 벤처이기 때문에 실패하는 기업도 나온다. 하지만 그럴 때도 출자가 20~40퍼센트라면 큰 손해를 보지 않고 철수할 수 있다. 경우에 따라 적지 않은 매각 이익을 얻을 수도 있다. 결국 출자비율이 낮은 쪽이 그룹에 참여하도록 만들기도 쉽고, 퇴출하기도 쉽다.