리드 앤 디스럽트

서문 및 감사의 말

1부 혼란한 상황에서 주도하라

1장 오늘날의 혁신 퍼즐
조직의 진화
파괴적 혁신
혁신 흐름
이 책의 구성

2장 탐험하고 활용하라
조직의 조정이 갖는 힘
성공 증후군
아마존의 활용과 탐험
활용과 탐험을 위한 전략 및 실행

3장 혁신 흐름에서 균형을 잡다
시어스: 성공에서 실패로
볼 코퍼레이션: 140년의 성장
조직은 어떻게 살아남는가
전략적 통찰과 실행
결론

2부 혁신기업의 딜레마를 해결하는 방법

4장 6가지 혁신 이야기
양손잡이의 실제 사례
종합
결론

5장 제대로 하기 vs. 제대로 할 뻔하기
제대로 하기: IBM의 양손잡이 능력
제대로 할 뻔하기: 시스코의 자문위원회와 이사회
결론

3부 양손잡이 능력을 갖춰라

6장 양손잡이가 되기 위해 필요한 것
성공적인 양손잡이가 되기 위한 요소들
전략적 의도: 조직의 자산과 역량
고위 경영진의 헌신과 지원
양손잡이 구조
공동의 정체성: 비전, 가치 그리고 문화
요약

7장 핵심축이 되는 리더와 팀
어려움에 직면한 리더들
탐험과 활용을 이끌다
양손잡이 조직 이끌기: 핵심과 탐험의 균형 잡기
간부 팀의 아이러니와 리뉴얼
양손잡이 조직의 핵심축이 되는 리더와 팀

8장 변화와 전략적 리뉴얼 이끌기
전략적 리뉴얼은 적절한가?
IBM의 전략적 리뉴얼(1999년~2008년)
하이얼의 전략적 리뉴얼(2004년~2014년
전략적 리뉴얼 이끌기
다시 원점으로 돌아와서

참고문헌

2002년, 넷플릭스가 상장되었을 때 블록버스터의 대변인은 넷플릭스가 “틈새시장을 노리는 것이며 우편을 통한 수요가 충분하지 않기 때문에 지속적인 비즈니스 모델이 아니다”라고 말했다. 2005년, 넷플릭스가 인터넷 비디오 스트리밍으로 옮겨가기 시작하자 블록버스터의 최고재무관리자는 “지금은 스트리밍 환경이 제대로 작동하지 않을 것으로 본다”라고 말했다. 공개적으로 일축하기 전에 사적으로 무시한 경우도 있었다. 2000년에 리드 헤이스팅스는 블록버스터의 고위 간부들을 만나러 댈러스로 날아갔다. 그는 블록버스터가 넷플릭스 지분의 49%를 매수하면 블록버스터의 온라인 서비스 공급자가 되겠다고 제안했다. 하지만 블록버스터는 흥미를 보이지 않았다. 그들은 우편으로 비디오 대여를 하려고 넷플릭스를 사야 할 필요성을 느끼지 못했다. 블록버스터는 자신들의 규모에 비해 매우 작고 수익이 고작 27만 달러밖에 되지 않는 신생 회사를 박살낼 수 있는 모든 자원을 갖고 있었기 때문이었다. 하지만 2004년 블록버스터가 우편으로 비디오대여를 하려고 돌아섰을 때는 이미 너무 늦었다.

사람들에게 경영자가 하는 일을 정의해보라고 하면 일반적으로 ‘분명한 목표를 제시한다, 통제 시스템을 디자인한다, 구조를 확립한다, 규정 준수를 감시한다, 문제를 해결한다’와 같은 대답이 나온다. 리더십은 강력한 비전을 제공하고 이와 관련해 소통하며, 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여하며, 필요하다면 자원을 재분배하고 시스템과 구조를 바꿔 조직의 변화를 돕는다. 경영진의 역할이 열차가 제시간에 도착하도록 하는 것이라면, 리더의 역할은 열차가 올바른 목적지로 향하게 만드는 것이다. 경영진은 실행을 담당하고 리더는 전략과 변화를 담당한다. 많은 학자와 전문가들은 오랫동안 조직이 성공을 유지하려면 이 둘이 모두 필요하다는 사실을 인정했다.