디자인씽킹, 경영을 바꾸다

SECTION1— 디자인씽킹은 왜 필요한가
CHAPTER 01: 왜 디자인인가
CHAPTER 02: 디자인씽킹을 위한 4가지 질문, 10가지 도구

SECTION2 — 무엇이 보이는가(What is?)
ABOUT SECTION 2
CHAPTER 03: 시각화
CHAPTER 04: 저니매핑
CHAPTER 05: 가치사슬 분석
CHAPTER 06: 마인드매핑

SECTION3 — 무엇이 떠오르는가(What if?)
ABOUT SECTION 3
CHAPTER 07: 브레인스토밍
CHAPTER 08: 콘셉트 개발

SECTION4 — 무엇이 끌리는가(What wows?)
ABOUT SECTION 4
CHAPTER 09: 가설 검증
CHAPTER 10: 신속한 프로토타이핑

SECTION5 — 무엇이 통하는가(What works?)
ABOUT SECTION 5
CHAPTER 11: 고객과의 공동창조
CHAPTER 12: 학습을 위한 론칭

SECTION6 — 조직에서 디자인씽킹을 주도하는 방법
ABOUT SECTION 6

부록
프로젝트 관리 보조도구
비폭력대화센터가 발표한 인간의 보편적 욕구
함께 읽으면 좋은 도서목록
출처/참고문헌

어느 누구든 자신의 사업에서 아이팟에 필적할 만한 제품을 발견하고 싶어 하겠지만, 그냥 단순한 생각으로는 특히 비즈니스 모델로는 그런 혁신과 성장을 절대 이끌어낼 수 없다. 아무리 원점으로 되돌아가 성장의 촉매로 사용할 만한 특효약을 찾기 위해 엑셀 시트와 시장조사 보고서를 눈이 빠져라 들여다보더라도 말이다. (…) 누구에게나 디자인적 사고 능력은 있다. 다만 사용하는 방법을 모를 뿐 이다. 어느 조직에서든 혁신의 선두주자를 찾아 살펴보면, 진작부터 디자인적 사고를 하고 있었을 가능성이 크다.
이 책을 읽고 있는 당신이 프로젝트를 책임지고 있는 매니저라면 지금 부터 소매를 걷어붙일 준비를 하자. 디자인적 사고(이하 디자인씽킹)는 실제 로 문제를 해결하는 체계적 접근법이다. 고객의 관점에서 출발하며 고객들에게 더 나은 미래를 만들어줄 가능성을 찾는 작업이다. 처음부터 익숙해질 만큼 수월한 일은 아니지만, 초자연적인 힘을 요구할 만큼 힘든 일 역 시 아니다. 집에서 따라 해도 될 만큼 안전하기도 하다. 그리고 이미 디자인의 시대가 도래하지 않았는가.
<왜 디자인인가> 중에서

관리자들이 성장을 위한 다양한 기회를 시작도 해보지 못하고 날려버리는 경우는 허다하다. 문제를 파악하는 시야가 너무 좁기 때문이다. P&G의 제품 개발자들은 바닥 청소에 적합한 세제를 개발하기 위해 오랫동안 집중했다. 어느 날 이들은 디자인씽킹의 도움으로 고객들이 진정으로 원하는 것은 더 깨끗한 바닥이며, 꼭 더 좋은 세제가 아니더라도 바닥만 깨끗하게 할 수 있으면 된다는 사실을 깨달았다. 예를 들어 더 잘 닦이는 걸레처럼 말이다. 이러한 깨달음은 스위퍼라는 밀걸레 생산으로 이어졌고, 타의 추종을 불허하는 최고 인기제품이 되었다. 중세에나 발명되었을, 또는 그보다 더 이전이었을 수도 있는 제품에서 새로운 성장의 기회를 찾은 것이다. 다시 말해 “이 제품이 어떤 기능을 해야 하는가?”라는 기본에 충실한 질문으로 돌아가 시작한 덕분에 황금알을 낳는 결실을 얻을 수 있었다.
<디자인씽킹을 위한 4가지 질문, 10가지 도구> 중에서

데이터에서 아무것도 배우지 못하거나 데이터가 말해주는 단서를 무시하는 것은 디자인 프로젝트를 무용지물이 되게 하거나 실패하게 하는 주된 원인이 된다. 마인드매핑은 이 두 가지 함정을 피할 수 있게 해준다. 이 도구를 이용함으로써 하나의 정답에 관해 논쟁하는 ‘평상시의 비즈니스’ 문화를 유효한 자료를 중심으로 하는 ‘탐구와 대화’로 대체할 수 있다. 마인드매핑은 프로젝트 참가자들이 시장에 대해 공통된 시각을 갖게 하고, 이를 통해 각자가 프로젝트에 참가할 당시에 갖고 있었던 본인 나름의 해결방안에 대한 집착을 줄여준다. 마인드매핑 프로세스가 팀 스포츠처럼 진행되어야 하는 이유다. <마인드매핑> 중에서

지멘스의 서비스품질 팀은 이런 방식으로 브레인스토밍 결과물을 검토했다. 처음에는 어떤 아이디어도 특별하다는 생각이 들지 않았다. 완벽하고 일관성 있는 솔루션을 표현한 아이디어는 그 어디에도 없는 것처럼 보였다. 거기에 있던 아이디어들은 그저 올바른 방식으로 결합할 경우 도움이 될 수도 있는 단순한 요소처럼 느껴졌다. 마크는 이렇게 말했다. “낙담했던 것은 아니지만 어떻게 진행해야 할지에 대한 확신도 없었어요. 고려해볼 만한 흥미로운 부분이 몇 개 있었을 뿐이죠. 결국 우리에게 브레인스토밍이 한 번 더 필요하다는 것을 깨달았어요. 그리고 이번에는 흥미로운 몇 가지 조합을 만드는 데 집중해야 한다는 것도 알았죠.” (…) 지멘스가 브레인스토밍에서 도출한 각각의 아이디어는 혁신적이라고까지 할 수는 없었다. 휴대장치에 응용 프로그램을 구축해서 제안서의 시간과 항목을 자동으로 생성하는 것 역시 그리 혁명적이라 할 수는 없었다. 그러나 그들은 행동에 관한 문제를 해결하고자 했던 과정에서 다른 아이디어(포인트 보상제도)와 결합하는 방식을 채택했고, 이를 통해 참신하고 설득력 있는 해결책을 만들어냈다. 궁극적으로 잘 결합한 작은 아이디어의 조합은 종종 디자인 프로젝트를 최후의 승자로 만들어주는 원동력이 된다.
<콘셉트 개발> 중에서