마음챙김

25주년 기념판 서문? 마음챙김, 가능성의 심리학

1장. 들어가며 :
유연한 마음을 향하여

1부 ◆ 마음놓침 Mindlessness
2장. 마음놓침 :
집에 불은 켜져 있으나
사람은 없는 순간
닫힌 세계: 범주라는 틀에 갇히다 44
자동 행동: 생각하지 않고 반응하는 사람들 46
좁은 시야: 한 가지 관점에서만 비롯된 행동 50

3장. 마음놓침은 어디에서 오는가
숙련의 함정: 생각 없는 ‘전문가’ 55
선입견: ‘크로모신토시스’에 걸리셨군요! 58
마음놓침과 무의식은 어떻게 다른가? 62
자원이 한정되어 있다는 믿음 64
시야를 좁히는 마인드세트: 엔트로피와 선형적 시간 69
결과만 생각하는 교육 72
맥락의 힘 75

4장. 마음놓침에 따르는 대가
편협한 자아상: 자기유도적 의존 86
의도하지 않은 잔인함: 밀그램의 실험 90
통제력을 잃는 것은 곧 선택의 폭을 좁히는 것 93
학습된 무기력: 모든 희망을 버릴지어다 97
잠재력의 위축 98

2부 ◆ 마음챙김 Mindfulness
5장. 마음챙김은 어떤 것인가?
새로운 범주를 만들어낸다 109
새로운 정보를 받아들인다 113
여러 가지 관점이 공존한다 115
맥락을 바꾸는 힘: 알카트라즈의 조류학자 121
모든 결과는 과정 다음에 온다 123
동양의 마음챙김과 서양의 마음챙김 126

6장. 마음챙김과 함께 나이 들기
통제감과 생존율: 요양원 실험 131
기억력 감퇴 역전시키기 137
마인드세트를 벗어나 나이 들기 139
나이가 주는 한계선 밀어내기 143
노년기에도 성장한다 146
나이와 맥락: 시계 거꾸로 돌리기 연구 152

7장. 마음챙김과 ‘창의적 불확실성’
마음챙김의 다른 이름, 직관 169
조건부적 학습으로 창의력을 키울 수 있을까? 174
구별과 유추: 맥락을 전환하는 능력 186

8장. 직장에서도 마음챙김이 필요하다
돌발상황을 반길 수 있는가 191
새로운 맥락, 새로운 에너지 192
혁신으로 가는 길 196
불확실성을 허용하는 리더 202
탈진증후군과 통제감의 회복 208

9장. 더 많이 구별할수록 편견은 줄어든다
아무 진단명이나 다 들어맞는 환자 218
호기심을 의식적으로 충족할 때 벌어지는 일 222
남과 달라서 생기는 마음챙김 225
‘비정상’을 만들어내는 마인드세트 229
편견 없는 구별 233

10장. 마음챙김, 그리고 건강
이원론, 위험한 마인드세트 241
몸은 늘 맥락 속에 있다 244
맥락을 바꿔 중독에서 벗어나다 251
전통적 플라시보: 정신을 속이다 258
능동적 플라시보: 정신의 힘을 끌어내다 261

끝맺는 말: 마음챙김을 넘어서

미주

연구대상자는 하루 종일 힘든 육체노동을 하는 호텔 객실 청소원들이었다. 우리가 처음에 ‘규칙적으로 운동을 하느냐’고 물었을 때 그들은 ‘운동을 안 한다’고 대답했다. 그다음에 우리는 절반의 피험자들에게 그들이 하는 일을 마치 헬스클럽에서 운동하는 것처럼 생각하라고 지시했다. (…) 그 한 가지 외에 다른 것들은 변화시키지 않았다. 오로지 마인드세트mindset 하나를 바꾼 결과, 실험집단은 체중·허리-엉덩이 비율·체질량지수·혈압이 줄었다. 반면 통제집단에서는 이런 신체적 변화가 나타나지 않았다.
_25주년 기념판 서문. ‘마음챙김, 가능성의 심리학’ 중에서

어느 날, 코네티컷의 한 요양원에서 그곳에 거주하는 노인들에게 실내에서 키우고 싶은 화초를 하나씩 고르게 하고, 자신의 일과에 대해서도 여러 가지 소소한 결정을 내리도록 했다. 일 년 반 뒤에 관찰해 보니 이렇게 자기가 고른 화초를 책임지고 키워야 했던 노인들은 그런 선택권과 책임이 주어지지 않은 노인들에 비해 더 쾌활하고 활동적이며 정신이 맑았을 뿐 아니라 사망률마저 낮았다. 두 집단 모두 똑같은 요양원에서 지냈는데 말이다.
_1장. ‘들어가며 : 유연한 마음을 향하여’ 중에서

선형적 시간 개념 또한 우리의 사고를 불필요하게 제한하는 데 한몫하고 있을지도 모른다. (…)
몇몇 문화권에서는 시간에 대해 우리와 아주 다른 개념을 가지고 있다. 그들은 시간이 과거와 현재와 미래로 나뉘는 것이 아니라 현재가 동시에 과거가 될 수도, 미래가 될 수도 있다고 여긴다. 예를 들어, 파푸아뉴기니의 트로브리안드 제도에서는 과거가 현재의 이전 단계라고 생각하지 않는다. (…) 폴리네시아인들은 어떠한 새로운 일을 체험하더라도 그것을 새로운 것으로 받아들이지 않으려고 주의한다. 그 대신 전설상의 탐험가가 거쳐갔던 여정을 자신들이 되풀이하고 있을 뿐이라고 생각한다.
_3장. ‘마음놓침은 어디에서 오는가’ 중에서

우리는 당연하다는 듯이 노령은 곧 병약함을 뜻한다고 생각하기 때문에 주변의 노인들에게, 그리고 나이가 들면 자기 자신에게도 별 기대를 하지 않는다. 이런 마인드세트는 노인들을 약하게 만들고, 그로 인해 다시 마인드세트가 강화되는 악순환을 낳는다. 당연히 자존감도 손상되는데, 노인은 그로 인한 고통을 젊은이들보다 더 크게 느낀다. 왜냐하면 노인들은 상황을 탓하기보다 자기 자신을 탓하기 때문이다. (…) 그 실험에서 우리는 몸을 ‘속여서’ 20년 전으로 되돌려놓는 데 성공했다.
_6장. ‘마음챙김과 함께 나이 들기’ 중에서

이미 1928년에 심리학자 아니타 카스텐Anita Karsten이 이 문제를 연구한 바 있다. 그녀는 처음에는 기분 좋지만 반복하다 보면 아무 느낌이 없거나 불편한 기분이 드는 상황을 만들고 사람들의 반응을 보고자 했다. (…)
피험자는 ababab....를 질릴 때까지 쓰는 과제를 받았다. 그가 과제를 그만두었을 때는 정신적·신체적으로 탈진한 데다가 손이 얼얼해서 한 글자도 더 쓰지 못할 것 같은 상태였다. 하지만 바로 그때 연구자가 그에게 다른 일에 필요하니 이름과 주소를 적어달라고 말하자 그는 아주 쉽게 그것을 적었다. 그가 피곤한 척한 것은 아니었다. 그보다는 맥락의 변화로 인해 새롭게 원기를 되찾은 것으로 보였다.
_8장. ‘직장에서도 마음챙김이 필요하다’ 중에서

마음챙김을 주제로 강연을 할 때마다 반드시 받는 질문이 있다.
늘 마음챙김 상태를 유지하는 것이 가능합니까? 너무 많은 노력을 들여야 하는 일 아닙니까? 계속해서 대상의 차이를 신중하게 새로이 구별해야 된다면 결정은 언제 내립니까? (…)
유능한 최고경영자는 또한 자신의 직무를 수행할 때 마음챙김을 유지해야 한다. 위기가 왔을 때 MBA 과정에서 배웠던, 또는 예전에 비슷한 상황에서 사용했던 틀에 박힌 해결책을 곧이곧대로 적용하는 최고경영자는 그 위기를 극복하지 못할지도 모른다. 열린 마음의 최고경영자는 두 가지 수준에서 유연하게 대처할 수 있다. 한 가지는 능동적인 방식으로 단지 그 위기를 해결하는 수준이고, 다른 한 가지는 그 위기를 혁신의 기회로 이용하는 수준이다.
_‘끝맺는 말 : 마음챙김을 넘어서’ 중에서