무엇이 성과를 이끄는가

추천의 글. 도파민을 자극하더니 통쾌함으로 끝나는 책
프롤로그. 왜 그들은 최고의 성과를 낼 수 있었을까

Part 1. 우리는 왜 일하는가
고성과 조직문화는 놀라울 정도로 간단한 데서 시작한다. 바로 직원들이 ‘왜 일하는가’ 하는 이유가 핵심이다.

1장. 모티브 스펙트럼
우리는 일하는 여섯 가지 이유

2장. 총 동기 지수
조직문화를 구축하는 근본 방법

Part 2. 성과는 어떻게 만들어지는가
‘조직문화’와 ‘성과’ 사이에는 ‘총 동기’라는 연결고리가 있다.

3장. 성과의 실체
총 동기가 성과에 어떠한 영향을 미치는지 이해하기 위해서는 성과를 들여다볼 새로운 렌즈가 필요하다.

4장. 성과의 음과 양
총 동기를 통해 균형 잡힌 조직은 확고한 경쟁우위를 확보한다.

Part 3. 훌륭한 조직문화를 찾아보기 힘든 이유
우리의 편견이 길을 막고 있다.

5장. 과실 편향성
우리가 갖고 있는 과실 편향성으로 인해 간접동기가 높아진다.

6장. 경직된 조직, 유연한 조직
유연성을 발휘해야 할 순간 조직은 오히려 경직되고 만다.

Part 4. 높은 총 동기 조직문화를 만드는 방법
조직문화의 과학을 이해하고 제대로 된 도구를 갖춘다면 언제든지 훌륭한 조직문화로 변화할 수 있다.

7장. 총 동기: 성과를 밝히는 빛
총 동기 지수: 마법을 측정할 수 있다면 마법을 부릴 수 있다.

8장. 리더십: 파이어 스타터
최고의 성과를 만들어내는 리더십의 비밀이 드러났다.

9장. 정체성: 조직의 행동 규범
기업의 ‘이유’가 직원의 ‘이유’와 직결된다.

10장. 직무설계: 플레이 그라운드
모두가 간과한 요소가 가장 강력한 요소다.

11장. 경력 경로: 천 개의 경력 사다리
생존을 두고 직원들끼리 싸우느냐, 승리를 위해 경쟁사와 싸우느냐는 조직문화에 달려 있다.

12장. 보상 제도
보상 제도는 우리가 가장 잘못 이해하고 있는 조직문화의 핵심 요소다.

13장. 공동체: 사냥그룹
처음에 조직을 만드는 것은 우리지만, 그 뒤엔 조직이 우리를 만든다.

14장. 책임자: 파이어 왓처
불이 꺼지지 않으려면 부채질을 해주는 사람이 필요하다.

15장. 성과 평가: 성과 평가 캘리브레이션
플레이어를 바꾸지 말고 게임판을 바꿔라.

16장. 사회운동: 조직의 움직임
총 동기를 통해 총 동기를 창출하라.

에필로그. 과학자의 칫솔
참고 문헌

대기업 가운데 높은 성과를 내는 조직으로 알려진 기업을 떠올려보라. 우리는 수천 명의 사람들에게 이런 질문을 하는데 매번 같은 대답을 듣는다. 사람들은 항상 사우스웨스트, 애플스토어, 스타벅스, 노드스트롬, 홀푸드를 언급했다. 이들 기업은 <포춘> 선정 ‘2015년 가장 존경받는 기업’에 각각 7위, 1위, 5위, 14위, 18위로 이름을 올렸다.
그런데 사람들에게 이 기업들의 공통점이 무엇인지 물어보면 제대로 대답하지 못한다. 이 기업들은 모두 각각의 뚜렷한 개성과 가치, 신념, 전통을 갖고 있고, 이들이 판매하는 제품과 주 고객층 역시 굉장히 다르다. 그러나 이 기업들의 총 동기를 측정한 결과를 보면, 업계 내 경쟁사보다 훨씬 높은 총 동기 지수를 기록한다는 점을 확인할 수 있다. 총 동기 지수를 보면 어느 기업이 경쟁업체에 비해 뒤처지는지 알 수 있다. 또한 기업의 조직문화가 멀리 있는 공장과 상점뿐 아니라 소속된 모든 직원들의 총 동기에 어떤 영향을 미치는지도 확인할 수 있다. 무엇보다 중요한 점은 시간이 흐름에 따라 총 동기 지수를 통해 기업이 어떻게 변화하고 있는지 직접 볼 수 있다는 것이다.
― ‘가장 존경받는 기업의 총 동기’ 중에서

조직의 전략과 조직문화의 차이점에 대해 정확하게 명시한 사람은 예상외의 인물이었다. “누구든 그럴듯한 계획이 있습니다. 얼굴에 크게 한 대 맞기 전까지는요. 한 대 맞은 후에는 쥐처럼 공포와 두려움에 얼어붙어 버리죠.” 철학자의 명언이 아니다. 권투선수인 마이크 타이슨이 한 말이다. 타이슨은 얼굴에 입는 타격이 무엇인지 잘 아는 사람이다. 그는 주니어 올림픽 당시 가장 빠른 KO승(8초)을 거둔 기록과 20세의 나이로 최연소 헤비급 챔피언이 된 기록을 보유하고 있다. 마이크의 말은 최고의 전략도 예상치 못한 일을 맞닥뜨렸을 때는 무너질 수 있다는 사실을 잘 설명해준다. 계획이 실패했을 때 당신의 조직은 얼어붙는가 아니면 적응하는가? 이 질문의 대답은 당신의 조직문화에 따라 다를 것이다.
― ‘전략과 조직문화’ 중에서

메달리아에게 아직 닥치지 않은 마지막 선택은 가장 파괴적인 결과를 가져오기도 한다. 조직을 이끌어온 원동력이 모두 소진되고 성과 정체기가 찾아오는 것이다. 이때 리더에게는 선택권이 있다. 뿌리치기 어려운 전술적 성과에 집중해 조직의 마지막 한 방울까지 쥐어짜는 방법을 택하거나 흔들리는 배를 바로잡아 줄 적응적 성과를 계속 신뢰하는 방법을 취할 수도 있다.
그런데 너무도 많은 기업이 첫 번째 방법을 선택한다. 새로운 성장 동력이 필요하다는 현실을 직시하지 않고 조직의 적응성을 높이는 분야(연구개발, 유휴 생산능력, 브랜드 구축)의 투자를 줄이고, 고객과의 신뢰를 무너뜨리며(가격 경쟁 또는 품질 저하) 전술적 성과에만 집중한 나머지 직원들에게 지나친 압박감을 준다. 경영진은 경비와 예산을 관리하는 데 매진하고, 성과 목표는 기업의 생산량을 높이는 방향으로 조정된다. 매니저는 채찍을 휘두르는 법을 배운다. 성과관리와 보상 제도는 더욱 강압적으로 변질된다. 당연한 결과로 총 동기는 떨어지고 적응적 성과도 낮아진다. 적응적 성과가 발현되지 않으면 결국 종합 성과 역시 저하된다. 총 동기와 성과의 관계를 이해하지 못하는 기업은 직원에게 더 많은 간접동기를 부여한다. 이 과정에서 죽음의 소용돌이가 시작된다. 조직이 가장 유연해야 할 때 의도와는 다르게 오히려 경직되고 마는 것이다.
― ‘살아남으려면 적응성을 높여라’ 중에서