리더는 항상 옳다

프롤로그 | 리더의 커리어에 들어선 당신에게

1장 리더십의 크기만큼 조직이 성장한다
내게는 어떤 강점과 약점이 있는가?
리더는 언제나 옳은 결정을 내릴 수 있을까?
고객의 생각을 얼마큼 궁금해하는가?
나는 일을 토스하고 있는가, 패스하고 있는가?
언제든 말할 수 있는 ‘인재의 기준’이 있는가?
관리 감독인가, 마이크로매니징인가?
팀원의 일에 간섭하는가, 동행하는가?
나는 상사에게 어떤 팔로어인가?
부족함으로부터 배우는 리더인가?
내게는 쓴소리를 해줄 코치가 있는가?

2장 리더십의 본질은 변화를 이끄는 것이다
리더로서 변화의 본보기를 보여주고 있는가?
어떻게 해야 변화에 주도적인 팀이 될까?
리더가 동기부여할 수 있는 영역은 어디까지일까?
비전 없이 변화만 요구하고 있지는 않은가?
다른 세대 친구를 사귀는 일에 마음이 열려 있는가?
우리 팀의 다양성은 몇 점일까?
나는 잘 헤어지고 있는가?
혼돈으로부터 나를 지켜줄 루틴이 있는가?

3장 리더의 역할은 조직의 성과를 창출하는 것이다
우리 팀은 성장형인가, 고정형인가?
그 결정은 되돌릴 수 있는 것인가?
일만 잘하는가, 방향도 잘 잡는가?
팀원들은 일의 맥락을 얼마나 이해하고 있는가?
리소스 부족을 극복할 대안이 있는가?
2%의 협업 공백을 어떻게 메우고 있는가?
지금의 보상은 동기부여에 도움이 되는가?
고과를 연말에 시작하는가, 연초에 시작하는가?
무능한 경력직 구성원, 나 때문은 아닌가?
팀원들의 일솜씨를 키워줄 구체적인 방법이 있는가?
스스로 빛나려 하는가, 팀을 빛나게 하는가?

4장 리더가 일하는 방식이 곧 조직문화다
조직문화를 어디까지 고민해봤는가?
우리 팀 분위기는 심리적 안전감을 주는가?
충돌이 없는 걸까, 신뢰가 없는 걸까?
내 질문은 새로운 발상을 끌어내는가?
생각의 시점이 과거형인가, 미래형인가?
보고를 받으면 상응하는 피드백을 주는가?
우리 회의는 조직을 춤추게 하는가, 숨죽이게 하는가?
일만 잘하는가, 어려운 대화도 잘하는가?
포용의 소통인가, 배제의 소통인가?
나의 말과 행동은 조직문화에 부합하는가?

에필로그 | 당신은 오늘도 성장할 것이다

돌이켜보면 당시 나는 유능한 리더가 되고 싶어 조급했던 것 같다. 그러다 시간이 한참 흐르고 나서야, 내가 수많은 딜을 수주하고 또 실주하며 영업인으로서 전문성을 쌓았던 것처럼 리더십도 경험을 통해 발전하고, 때때로 잘못된 결정에서 배우고, 예상치 못한 성공에서 새로운 방법을 터득하기를 반복하며 전문성을 갖추어가는 성장 과정임을 깨달았다.
-프롤로그

사표를 내고 어느 정도 시간이 흐른 뒤 나 자신에게 질문을 던졌다. ‘나는 왜 그렇게 금방 지쳤을까?’, ‘30년을 에너지 넘치게 일했는데 마지막 1년 남짓이 왜 그렇게 힘들었을까?’ 그러다 문득 앞서 소개한 팀장을 포함해 리더 전체가 함께했던 강점진단이 생각났다. 나는 ‘책임’과 ‘공감’이라는 강점 테마가 특히 높았는데, 코치는 그 덕분에 직원들과 좋은 관계를 유지하며 높은 성과를 잘 내는 리더가 될 수 있었던 것 같다고 했다. 그러면서 이 두 가지 테마를 모두 발휘하는 데 리더의 에너지가 지나치게 많이 쓰일 수 있다는 우려도 덧붙였다. 그때는 대수롭지 않게 넘겼는데, 팬데믹에 지친 직원들에게 힘을 불어넣어주며 성과를 내는 과정에서 ‘공감’과 ‘책임’이라는 나의 강점이 나를 많이 지치게 했다는 생각이 들었다.
-1장 ‘내게는 어떤 강점과 약점이 있는가?’

오너십을 갖는다는 것은 어떤 의미일까? 나는 그동안 다양한 조직에서 일하면서 오너십을 갖는다는 것에 대해 나름의 이미지를 만들어왔다. 내가 떠올리는 오너십 이미지는 ‘변화라는 공을 토스하지 않고 패스하는 것’이다. 일을 할 때 ‘토스한다’는 표현을 사용하는 일이 종종 있다. 금융 앱 이름으로도 친숙한 ‘토스(toss)’는 배구나 족구 등 구기 종목 스포츠의 주요 기술이다. 대체로 공을 공격수에게 ‘연결’한다는 뉘앙스로 이해되는데, 사실 여기엔 오해가 있다. 토스를 담당하는 세터는 단순히 공을 띄우거나 연결하는 것이 아니라 가장 효과적인 공격 방식을 결정하고 적임자에게 공을 보내는 역할을 한다. 즉 그저 공을 띄우는(toss) 게 아니라 전략적으로 공격을 세팅(set)하는 것이다. 토스를 담당하는 세터가 팀의 실질적인 리더 역할을 하는 이유다.
그런데 회사에서는 많은 리더가 좁은 의미의 토스 기술을 쓴다. 나는 특히 위에서 아래로, 아래에서 위로 토스하는 중간 리더들을 많이 보았다. 그들은 회사의 새로운 방향이나 경영진의 결정사항을 구성원들에게 전달만 해놓고 자신의 역할을 다했다고 여긴다. 그러나 공중에 띄우기만 한 공은 누구에게 연결되는지 명확하지 않기에 결과를 제어하기 어렵다. 또한 득점으로 이어지기는커녕 자칫 팀을 혼란에 빠뜨려 오히려 상대 팀에 득점 기회를 넘겨줄 위험마저 있다. 운이 좋다면 단순한 전달만으로도 단기 목표를 달성할 수 있지만 팀이나 조직에 지속 가능한 변화를 가져올 수는 없다. 오히려 구성원의 저항을 받기가 쉽다.
-1장 ‘나는 일을 토스하고 있는가, 패스하고 있는가?’