브랜드는 변해도 마케터는 남는다

004 프롤로그 “40개의 바다와 40개의 바람으로… 브랜드는 변해도 마케터는 남는다”

CHAPTER 1 일단, 마이너리티minority 리포트
014 치외법권, 전산실이 사라졌다
019 프리첼을 아십니까?
023 IBM의 까마귀 둥지(Crow’s Nest)를 통해 우리는 무엇을 보았는가?
026 ‘디지털’이란 단어 하나가 몰고 온 거대한 변화를 기억하여 설계하다
031 코닥과 노키아의 파산을 몰고 온 두 보고서의 결말
035 혁신의 전조등 상상의 SF를 켜라
039 왜 사람들은 따듯한 이야기에 마음을 열까?
045 마케팅 강줄기에서 지혜의 노를 젓다
052 “그럴 줄 알았다.” 고객에게 갑이 된 기업
057 고객이 뿔났다, 마케터가 불났다
066 브랜드 순위를 보면 세상이 보인다
070 위험, 위기, 불확실성을 바라보는 색다른 시각
077 세대가 시장을 전복시켰다는 이유 있는 진실
082 비즈니스모델을 버릴 것인가, 확장할 것인가?
088 빅블러(BigBlur), 경계를 허문 기업들의 생존 성과
092 더 이상 고갱님은 없다
097 기술 문명은 어떤 기회와 갈등을 초래했는가?
102 위기에서 본질을 강조한 스타벅스 하워드 슐츠의 위대한 결단
108 소니(SONY)의 부활, 인텔의 몰락 So What?
115 MZ, 아이돌 덕질하듯 브랜드를 디깅하다
121 1등의 자리를 내놓은 나이키의 자만
125 아마존은 아마존대로, 월마트는 월마트대로
130 기업의 협업은 전가(傳家)의 보도(寶刀)인가? 양날의 검인가?
134 골리앗의 패배로 살펴본 무한 경쟁력
140 에어비앤비의 자각, 고객의 적극적인 호응을 이끌어 내다
143 데이터 없이 마케팅이 가능할까?
148 내부고객이 먼저일까? 외부고객이 먼저일까?
153 MZ, 개인화에 불을 지르다
157 마케팅 근시안에 전략의 안경을 끼다
160 고객 참여에 오직 박수만 쳐라

CHAPTER 2 바로, 마이너리티minority 리포트
166 전쟁에서 배우는 파워 논리를 적용하라
171 chatGPT, 그 위력으로 쇼핑의 판을 엎다
176 고객의 습관을 도발하라
181 가치 혁신은 블루오션의 전조증상일까?
186 마케팅, 낡은 이론 버리기
193 오프라인 구독, 불황의 벽을 뚫다
199 불황기에 왜(Why)라고 질문하고 답하면 얻어지는 확실한 결과
205 예측의 오류에서 배우는 기가 막힌 반면교사
211 불황기, 다시 보는 깨진 유리창의 법칙
216 소비자의 행동변이(Behavioral Mutation of Consumer)
220 불황기 속 치열하게 살아남은 기업의 특징은 무엇인가?
226 업계의 판을 뒤흔드는 마케팅 스킬
231 과연 좋은 전략은 무엇인가?
236 고객 페르소나, 극한 고객 재정의 하기
241 유일함과 차별화의 Two Way
246 불황기, 해자(Moat)를 구축하라
252 혁신의 실존 해법, 컨테이너
256 위닝 팁스(Winning Tips), 이기는 기업은 무엇인가?
260 마케팅을 찢다, 전략을 찢다
267 비전, 미래 생존력의 근본이 되다
271 캐즘이 곧 기회, 진격의 거인이 되라
275 가격과 가치의 정당성을 찾아라
281 프리코노믹스(Freeconomics), 과연 돌파구는 생기는 것일까?
285 히트상품 개발 원칙을 상기하라
291 디마케팅, 고객에게 경고하는 당찬 기업

CHAPTER 3 싸부, 인생의 알고리즘을 돌리다
298 결핍, 너무나도 에너제틱(Energetic)한
304 운명을 바꾼 어느 광고회사의 광고
309 시크릿 코드, 사람과 기업의 철학을 읽다
315 일상에서 나만의 정보 만들기
321 이것이 맹사부식 인맥 관리
327 어느 날, 괴짜 멘토가 던진 한마디
332 그냥 쓰다, 미치도록 쓰다
337 오리진이냐, 레전드냐??
342 강하거나 지혜롭지 않아도 오래가는 맹모닝 스무 가지
350 숏폼 같은 맹사부 단상
359 최고 경영자 예수, 삶과 마케팅이 만나다
366 유명 마케터가 되기 위한 5가지 퍼즐
370 이야기로 푸는 맹사부 잠언

디지털은 과거 상상에 머물던 영역을 현재와 미래 우리 삶의 영역으로 가져와 주었다. 그렇다면 마케팅에 있어 디지털 시대에 어떤 설계를 하여야 하나?
첫째, 고객 접점의 확장과 재설계이다.
과거에는 TV, 라디오, 오프라인 매장이 주요 접점이었다면 지금은 SNS나 모바일앱, 메타버스, 온라인 커뮤니티까지 고객 접점을 무한 확장해야 한다. 왜 고객과 연결하는 통로를 채널이라 하는지 곱씹어 봐야 한다. 마케터는 고객의 터치포인트를 연결해 일관된 브랜드 경험과 묶어주는 전략을 고심해야 한다는 것도 아울러 일러둔다.
둘째, 데이터 기반의 마케팅 패러다임을 전환해야 한다.
일례로 스타벅스는 전 세계적으로 커피문화를 선도하는 브랜드로 매장별 일일결산 데이터분석을 통해 지속적인 성장과 경쟁력을 유지하고 있다. 여기서 매장별 매출 비교 전략은 단순히 판매액만을 측정하는 것이 아니라 각 매장의 특성과 고객 행동을 종합적으로 분석한다.

불확실성의 경우 “AI가 노동시장을 어떻게 바꿀 것인가?”
라는 질문처럼 미래의 결과와 가능성 자체가 정의되지 않지만 리스크의 경우 앞서 말한 대로 꼭 긍정적이거나 부정적인것은 아니다. 경영학적으로 보면 확률과 영향을 어느 정도 예측, 측정할 수 있는 상황이다. 예를 들면 배터리 발화 확률이 0.5%라면 관리 가능한 리스크에 해당한다. 더불어 사전에 예방할 수 있거나 통제 또는 전략적으로 활용할 수 있기 때문이다. 여기에 실제로 부정적인 결과가 발생하거나 대응이 미흡하여 외부적으로 긴급 상황으로 발전하면 우리는 이를 두고 위기(Crisis)라 정의한다.

고객의 본질은 거래(또는 교환) 중심에서 어떻게 변해갔는가? 이 질문에 업그레이드된 고객의 중심은 ‘관계, 참여, 경험’의 세 축이다. 이 가운데 고객 참여는 고객이 수동적 대상에서 시장에 함께 참여해 나가는 공동 창조자(Co-Creator)로의 변환을 의미한다. 이는 기업과 고객의 변화가 흐려지고(Big Blur), 브랜드 가치 창출에 고객이 직접 참여한다는 증거이다.