4차 산업혁명 시대, 어떻게 일할 것인가

PART 1) 4차 산업혁명이란 무엇인가
· 100개의 레고 조각, 1억 개로 늘어나다
· 4차 산업혁명은 ‘연결의 혁명’이다
인간과 기계의 융합 | 현실과 가상 세계의 융합 | 공학과 생물학의 융합 | 세 가지 융합 간의 2차 융합
· 융합이 낳은 ‘공짜 세상’, 그리고 공유의 시대
플랫폼 : 가장 압도적인 무료 공급처 | 한 명의 천재를 이기는 집단 지성의 힘 | 줄어드는 거래 비용과 인력 시장의 변화 | 누구나 쉽게 창업할 수 있는 시대 | 언번들링 : 공룡을 무너뜨린 게릴라 기업들 | ‘공유 경제’라는 거대한 연결망
· 기하급수 기업의 탄생

PART 2) 기하급수 기업은 이것이 다르다
· 당신의 비즈니스 모델은 지금 안전한가
융합과 공유를 부르는 4단계 프로세스
· 융합과 공유를 부르는 디지털 역량
테슬라는 더 이상 전기 자동차 제조사가 아니다 | 가치 있는 모델이 아니면 새롭게 전환하라 | 융합과 공유는 특정 부서의 몫이 아니다
· 디지털 리더십에 디지털 비전 더하기
· 비전 수립을 위한 4단계 | 전략적 자산을 파악하면 새로운 비전이 보인다
· 4차 산업시대, 기하급수 기업으로 재탄생하라
인터페이스 | 알고리즘 | 대시보드 | 소셜 테크놀로지 | 진실의 순간, 15초에서 7초로
· 외부 자원 똑똑하게 활용하기
자율 : 권한이 없으면 혁신도 없다 | 참여는 새로운 해결책을 마련해준다 | 실험 문화의 신속함과 관대함이 혁신을 낳는다

PART 3) 대기업, 기하급수 기업으로 탈바꿈하라
· 왜 전통적 기업은 산술급수적으로 일하는가
· 변화의 핵심, 일하는 방법에 있다
경쟁사보다 빠르게? 이제 아무런 의미가 없다 | 많이 시도하고 자주 실패하라
· 고객 참여의 새로운 지평을 열다_ 애플
애플의 새로운 정체성, 타운스퀘어 | 경험을 넘어 상상을 맛보게 하다
· 고객 만족을 기준으로 한 자기 파괴적 실험_ 아마존
‘지금’ 원하는 것을 넘어 ‘앞으로’ 원할 것 같은 것으로 | ‘원할 것 같은’ 것을 ‘원할 것 같은’ 시간에
· 알고리즘을 통한 비즈니스 모델의 진화_ 넷플릭스
자체 콘텐츠 제작으로 한발 더 나아가다
· 인터페이스를 플랫폼으로 구글과 경쟁하다_ 샤오미
샤오미의 시선은 저 너머에 있다
· 일하는 방법 혁신의 종합 선물 상자_ 스타벅스
‘마이 스타벅스’는 무엇이 달랐나

PART 4) 기하급수의 시대, 한국 기업은 어디로 나아갈 것인가
· 승자 vs 패자, 디지털 역량에 달려 있다
디지털 과제의 프레임 파악하기 | 대시보드 활용해 거버넌스 구축하기 | 변혁을 위한 메시지 효과적으로 전파하기 | 안정된 디지털 플랫폼 구축하기
· 디지털 트랜스포메이션이 일하는 방법을 바꾼다
· 변화를 찾아 나선 한국 기업들
제조업의 위기, 스마트 팩토리가 해법이다 | LS산전 | 포스코 | 두산중공업 | 중소기업들 | 한국전력공사 | SK C&C | LG CNS | 삼성SDS | 하나금융지주 | 신한금융지주 | KB금융지주
· 어떻게 살아남을 것인가
날쌘돌이 조직만이 살아남는다 | 신생 스타트업, 무시하거나 외면하지 말고 공존하라 | 천 번의 실패가 세상에 없던 것을 낳는다

미국 최고의 OEM 전자 제품 생산 기업인 자빌(Jabil)에서는 실리콘밸리에 자사가 운영하는 혁신 센터 ‘블루 스카이’를 운영하고 있다. 이곳에서는 디지털 제조 설비, IoT 솔루션, 스마트 패키징 솔루션을 모두 경험할 수 있다. 공유 사무실 개념의 위워크(WeWork)처럼 필요할 때 필요한 만큼만 활용할 수 있는 사무실이 속속 등장하고 있다.
우리나라에도 자체 브랜드로 스파크 플러스라는 곳이 있다. 스타트업의 경우 대부분 초기에는 이런 공유 사무실을 활용한다. 대기업인 GE도 혁신 스타트업인 로컬 모터스의 마이크로 팩토리를 활용해 협업하고 있다. 2007년에 설립된 로컬 모터스는 새로운 자동차 모형을 만드는 데 3D 프린터를 활용해 세상을 놀라게 한 기업으로, 약 100명의 직원을 두고 있다.
사실 우리는 이미 외부 자산과 외부인을 100% 활용해 놀라울 만큼 큰 가치를 창출한 기업을 이미 알고 있다. 바로 우버와 에어비앤비다. 우버는 다른 사람의 자동차를 또 다른 사람이 운전하게 한다. 에어비앤비는 어떤가? 세계에서 예약률이 가장 높은 메리어트 호텔 체인은 100여 개 나라에서 5, 700개의 호텔을 운영하고 있다. 반면 모두 알다시피 에어비앤비는 그 어떠한 건물도 가지고 있지 않다. 그럼에도 다른 사람의 집을 내 것처럼 활용할 수 있어 기존 숙박업소와는 전혀 다른 경험을 하게 해준다. 이들의 본질은 활용하지 않는 자산을 최대한 활용하는 플랫폼을 구축하는 것이다.

많은 CEO가 경쟁사보다 반 발짝 앞서기를 원한다. 그러면 과연 경쟁사보다 앞선 그 반 발짝이 어떤 의미가 있을까. 코닥으로 대변되던 필름 시장이 무너졌을 때, 분명 코닥은 그 시장에서 경쟁사보다 반 발짝 앞에 있었다. 하지만 아날로그 필름 산업과 시장 자체가 무너질 때 그 시장과 산업에서 경쟁사보다 반 발짝 앞선다는 것은 별다른 의미가 없다. 글로벌 호텔 체인 힐턴이 숙박 공유 플랫폼 에어비앤비를 보며 자신의 경쟁자가 될 것이라고 예측했을까?
산업 자체의 붕괴가 일상화될 4차 산업혁명 시대에 ‘경쟁사보다 빠르게’라는 관점은 큰 의미가 없다. 융합 혁명으로 산업 간, 시장 간 경쟁의 경계가 희미해지고 무너지고 있는 상황에서, 경쟁자가 언제 어디에서 튀어나올지 모른다. 경쟁은 어디에도 없거나 동시에 어디에나 있기 때문이다.

넷플릭스는 2007년, 성장성이 큰 비디오 스트리밍 사업에 진출했다. 이때 시장에는 이미 ‘언박스’라는 이름으로 유통 거인 아마존이 뛰어들어 있었다. 보유한 콘텐츠 수는 아마존에게 크게 밀렸지만, 넷플릭스는 시네매치 알고리즘을 통해 아마존을 물리칠 수 있었다.
아마존의 추천 방식은 좋아하는 다른 사람이 높이 평가한 영화를 나에게 추천하는 단순 추천 방식인 데 반해, 넷플릭스는 모델 기반 협력 필터링과 콘텐츠 기반 필터링의 두 가지 결합으로 특정 고객의 취향을 반영하는 보다 정교한 방식의 추천을 통해 만족도를 높였다. 예를 들어 누군가 <태양의 후예>를 좋아한다고 하면 그 이유가 시놉시스 때문인지, 주연 배우 때문인지, OST 때문인지, 아니면 액션 멜로라는 장르 때문인지 등으로 이유를 세분화할 수 있는 것이다. 넷플릭스는 이런 식으로 약 7만 9, 000개의 장르로 영화를 세분화한다.