슬로우 워크

들어가는 말

PART 01 근거

CHAPTER 1 유사생산성의 흥망
‘생산성’이란 무엇을 의미할까?
왜 우리는 이토록 탈진했을까?
더 바람직한 접근법이 있을까?

CHAPTER 2 슬로우 생산성
느림 혁명
더 나은 대안을 찾아서
새로운 철학

PART 02 원칙들

CHAPTER 3 업무량을 줄인다
슬로우 생산성의 첫 번째 원칙
지식 노동자는 왜 업무량을 줄여야 할까?
핵심 과제: 중대한 업무 제한하기
미션 제한하기
프로젝트 제한하기
일일 목표 제한하기
핵심 과제: 사소한 업무 제한하기
오토파일럿 스케줄을 설정하자
동기화하자
다른 사람들이 더 많이 일하게 하자
태스크 생성기를 회피하자
돈을 쓰자
양육과 가사를 줄일 수 없는 부모들은 어떻게 해야 할까?
핵심 과제: ‘푸시’ 대신 ‘풀’
풀 시스템 시뮬레이션 1단계: 보류와 진행
풀 시스템 시뮬레이션 2단계: 접수 절차
풀 시스템 시뮬레이션 3단계: 목록 정리

CHAPTER 4 자연스러운 속도로 일한다
슬로우 생산성의 두 번째 원칙
지식 노동자는 왜 자연스러운 속도를 되찾아야 할까?
여유를 가지자
5년짜리 계획을 세우자
프로젝트 일정을 두 배로 늘리자
하루 일정을 간소화하자
자기 자신을 용서하자
계절성을 받아들이자
슬로우 시즌을 계획하자
연간 노동 기간을 줄이자
‘소소한 계절성’을 실천하자
빠르고 정신없이 일해야 하는 사람들
시인처럼 일하자
공간과 일을 연결하자
멋스럽기보다는 낯선 편이 좋다
의식은 주의를 끌어야 한다

CHAPTER 5 퀄리티에 집착한다
슬로우 생산성의 세 번째 원칙
지식 노동자는 왜 퀄리티에 집착해야 할까?
취향을 연마하자
영화광이 되자
뜻이 맞는 사람들을 모아 모임을 시작하자
고급 노트를 구입하자
완벽주의는 문제가 없을까?
자기 자신에게 내기를 걸자
아이들이 잠든 후에 글을 쓰자
급여를 줄이자
일정을 발표하자
투자자를 유치하자

결론
감사의 말
미주

존 맥피가 기사 구성에 필요한 통찰이 떠오를 때까지 야외 테이블에 누워서 기다렸듯이, 자이커가 기울인 노력은 정신없이 바쁠 필요가 없는 의미 있고 가치 있는 일의 정의를 보여준다. 첨단 기술을 도입해 요구를 멈추지 않는 유사생산성과 비교하면 ‘느리다’고 할 법한 속도에서 나오는 그 마법은 장기간에 걸쳐서 분명하게 드러난다.
_ CHAPTER 1. 유사생산성의 흥망

원격근무를 유지하거나 노동시간을 단축하려는 움직임은 유사생산성에 따르는 최악의 부작용을 일부 완화하는 데 도움이 되지만, 좀처럼 근본적인 문제 자체를 다루지는 않는다. 이는 맥도날드에 메뉴의 영양가를 좀 더 높이도록 요구함으로써 만연하는 패스트 푸드 문화에 대응하겠다는 것이나 마찬가지다. 이 방식은 패스트 푸드가 건강에 미치는 영향을 다소 완화하는 데는 도움이 되겠지만, 애초에 식사를 성급히 끝내도록 유발하는 문화 자체에 이의를 제기하지는 않는다. 지식 노동이 직면한 소진 증후군에 좀 더 지속 가능하도록 대응하는 방법은 매력적인 대안을 제공하는 것이다. 그렇게 하려면 단순히 유사생산성을 제한하려는 시도를 넘어서서 생산성이 무엇을 의미하는지 보여주는 완전히 새로운 비전을 제안해야 한다.
_ CHAPTER 2. 슬로우 생산성

지식 노동자들은 끊임없이 쏟아지는 요청에 거절해야 할 때를 어떻게 판단할까? 현대 사무실 환경에서 지식 노동자들은 스트레스를 초기 기준으로 조정하는 경향을 나타낸다. 줌 회의 초대를 거절하면 동료에게 가벼운 폐를 끼치게 되고, 비협조적이라거나 게으른 사람이라는 신호를 보내게 될 위험이 있으므로 사회자본비용이 발생한다. 하지만 업무량이 너무 많아 스트레스가 심하다면 이런 비용을 감수할 수도 있다. 거절함으로써 상대방에게 생기는 고충을 정당화하려면 자신이 개인적으로 느끼는 고충이 그만큼 커야 한다. 이처럼 스트레스를 기준으로 삼는 휴리스틱을 적용할 때 생기는 문제는 업무량이 이미 지속 불가능한 한계에 다다랐다고 깨달을 때까지는 들어오는 업무를 좀처럼 거절하지 않는다는 점이다.
_ CHAPTER 3. 업무량을 줄인다