당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가

추천의 말 | 감수의 말 | 저자의 말

프롤로그 깃털이 있다고 날 수 있는 건 아니다
‘무엇을 생각할 것인가’와 ‘어떻게 생각할 것인가’의 차이 | 좋은 이론은 변덕을 부리지 않는다 | 우리 인생에서 이론이 갖는 힘

제 1 부 사회생활 속에서 행복 찾기
1장 우리를 움직이는 것은 무엇인가
올바른 동기를 가져라 | 인센티브가 세상을 돌아가게 할까? | 동기를 부여하는 그 무엇 | 동기부여와 위생 요인의 균형 | 예상할 수 없는 곳에서 동기부여가 중요하다 | 좋아하는 일을 찾는다면

2장 계획과 기회를 균형 있게 유지하는가
혼다, 우연히 미국을 점령하다 | 창발적 전략과 의도적 전략 | 하버드의 교수가 되기까지 | 어떤 전제가 사실로 판명되어야 하는가 | 그 일을 맡기 전에 해야 할 것 | 가정 검증의 중요성

3장 나의 자원을 어디에 할당하는가
CEO의 말이 직원에게 통하지 않은 이유 | 자원 할당의 역설 | 개인이 문제를 만들어낼 때 | 장단기적 전략의 딜레마 | 우리 삶에서의 자원 할당

제 2 부 관계 속에서 행복 찾기
4장 필요하기 전에 관계에 투자하는가
엄청나게 큰 실패 | 좋은 돈 VS. 나쁜 돈 |
그늘이 필요할 때 나무를 심을 것인가 | 시간을 되돌릴 수는 없다 | 인생 투자의 순서 정하기

5장 상대를 이해하고 헌신하는가
이케아를 고용하다 | 더 싸게? 더 맛있게? 더 듬뿍? | 부모를 행복하게 한 제품 | 일하기 위해 학교를 고용하기 | 당신이 고용된 이유는 어떤 일 때문인가 | 희생과 헌신

6장 아이가 도전을 겪을 때 함께하는가
아웃소싱에 대한 그리스 비극 | 어떤 중요한 능력을 갖고 있는가 | 미래를 아웃소싱하지 말라 | 아이가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일 | 가정에서 재현되는 그리스 비극 | 부모님이 해주시지 않은 일 | 아이들은 배울 준비가 됐을 때 배운다

7장 경험의 학교에서 배우도록 응원하는가
정말 적절한 자질인가 | ‘적절한 자질’은 전혀 적절하지 않다 | 경험의 학교에서 들을 수업 계획하기 | 주전에게 필요한 과정 | 아이를 적절한 경험의 학교로 보내라 | 배워야 할 것을 가르치는 부모

8장 보이지 않는 문화를 만드는가
마차가 언덕을 넘어갈 때 | 회사 내 문화의 조성 과정 | 우리 가족은 이렇게 행동한다

제 3 부 행복을 위한 중간평가
9장 ‘이번 한 번만’이라는 유혹을 이겨내는가
한계적 사고의 덫 | 어쨌든 전체비용을 지불하게 된다 | ‘단 한 번’ 핑계의 대가 | 100퍼센트의 시간이 98퍼센트의 시간보다 더 쉽다

에필로그 당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가
목적의 중요성 | 목적의 세 가지 부분 | 내가 되고 싶은 사람 | 전력을 다하기 | 적절한 평가 기준 찾기 | 앞으로 배워야 할 가장 중요한 것

감사의 말

로스앤젤레스 지사에서 일하는 혼다 경영진은 일상적 전략 회의에서 그동안의 전략을 완전히 변경하고, 저비용의 슈퍼 커브에 집중하자는 결정을 확실히 내리지 못했다. 그보다 일단 대형 오토바이 판매를 중단한다면 누유 수리비를 충당하는 데 필요한 현금 유출을 막을 수 있다는 걸 깨달았다. 아울러 직원들이 슈퍼 커브의 주문을 조금씩 늘려가자 그때서야 한 명씩 서서히 흑자 성장의 경로에 대해 눈뜨기 시작했다. 혼다 경영진이 새로운 방향을 추구하기로 분명히 결심하자 창발적 전략은 새로운 의도적 전략으로 변했다._ 계획과 기회를 균형 있게 유지하는가

그 영업사원은 랩톱 크기의 초음파 진단장비인 타이탄을 팔기 위해 열을 올렸다. 아이룩은 아예 고객에게 보여주지도 않았다. 15분 동안 이 광경을 지켜보던 굿윈이 끼어들었다. 굿윈은 “고객에게 아이룩을 보여주세요”라고 재촉했다. 그러나 그의 말은 철저히 무시됐다. 영업사원은 계속해서 타이탄이 가진 장점들만을 칭찬하기 바빴다. 굿윈은 몇 분 더 기다리다가 다시 한 번 “가방에서 휴대용 초음파 장비를 꺼내란 말이오!”라고 말했다. 그러나 영업사원은 또다시 그를 완전히 무시했다. 굿윈은 고객 앞에서 영업사원에게 아이룩을 팔라고 세 번이나 요청했으나 그럴 때마다 완전히 무시당했다.
대체 왜 이런 일이 생긴 것일까? 회사 CEO의 말도 직원에게 통하지 않았던 이유는 무엇일까?
영업사원이 의도적으로 굿윈을 무시하려고 애쓴 건 아니었다. 오직 그는 회사가 그에게 해주기를 바라던 일, 바로 더 마진이 높은 제품을 판매하고 있었던 것이다. 문제는, 영업사원들은 모두 수수료를 받고 일했고, 그들에게 성공은 전체 판매 금액과 총 마진으로 정의된다는 사실이다. 다시 말해서 굿윈은 영업사원의 한쪽 귀에 명확하게 지시하고 있다고 생각했지만, 회사의 보상 시스템은 영업사원의 다른 귀에 반대되는 지시를 하고 있었던 것이다._나의 자원을 어디에 할당하는가

학생이었던 마이클은 몇 년 동안 적은 용돈으로 아끼며 살다가 새로운 도시에서 새로운 고용주와 함께 일을 시작했다. 그는 내게 전화를 걸어서 “아버지, 내일 아파트로 이사하는데 가구를 들여놓아야 해요”라고 말했다. 그때 마이클과 내 머릿속에는 동시에 한 가구 브랜드 이름이 생각났는데, 바로 이케아였다.
이케아는 인구통계학적으로 특별하게 정의된 소비자 집단을 상대로 특정한 유형의 가구를 파는 데 집중하지 않는다. 그보다는 많은 소비자들이 홀로, 혹은 가족과 같이 새로운 환경에서 자리를 잡을 때 자주 겪는 일에 집중한다. 예를 들어 모레부터 회사에 출근해야 해서 내일 당장 이곳에 가구를 들여놓아야 하는 일 말이다. 경쟁사들은 이케아의 제품을 모방할 수 있다. 심지어 이케아 매장의 레이아웃도 모방할 수 있다. 그러나 누구도 이케아의 제품과 레이아웃 통합 방식을 모방하지는 못했다._상대를 이해하고 헌신하는가