구글의 아침은 자유가 시작된다

한국 독자에게 보내는 편지
서문

서장 구글 법칙이 유용한 이유

1장 창업자가 된다는 것
직원을 대하는 구글의 자세 | 당신이 바로 창업자다

2장 문화는 아침으로 전략을 먹는다
일에 의미를 부여하라 | 정보 공유를 두려워하지 말라 | 누구나 스스로 운명을 결정하려 한다 | 문화는 검증받을 때 가장 중요하다 | 직원에게 부여한 자유가 가져오는 결과

3장 신입 직원은 모두 평균 이상이다
교육·훈련보다 채용에 투자하라 | 채용에 오랜 시간을 들여라 | 자기보다 더 나은 사람을 채용하라 | 과학으로 인간의 본능을 보완하라

4장 최상의 결과를 찾기 위한 검색
두 창업자와 함께 시작한 회사 | 달팽이처럼 느리게 | 70억 명 가운데 최고의 지원자 찾기 | 구글 직원이 세상 사람을 모두 아는 건 아니다

5장 육감을 믿지 말라
100년 과학은 답을 알고 있다 | 면접 질문 고르기 | 채용 과정을 수시로 점검하라 | 채용의 질을 놓고 타협하지 말라 | 어떻게 최상의 인재를 채용할 것인가

6장 직원이 회사를 운영하게 하라
지위를 나타내는 상징물을 없애라 | 정치하지 말고 자료를 사용하라 | 직원이 스스로 결정하게 하라 | 크게 기대하면 크게 얻는다

7장 왜 사람들은 성과 관리를 증오할까
잘못 인정하기 | 목표 설정하기 | 성과 측정하기 | 공정성 보장하기 | 간단한 요령을 익혀 활용하라 | 군중의 지혜는 사람을 뽑는 문제가 아니다 | 모든 것을 종합해 승진 자료로 활용하라 | 새로운 희망

8장 두 개의 꼬리
도움이 필요한 사람을 도와라 | 최고의 직원을 철저히 관찰하라 | 두 개의 꼬리 관리하기

9장 교육·훈련 프로그램 만들기
최소한을 배울 때 최고를 배운다 | 각 분야 최고 직원을 강사로 모셔라 | 행동을 바꾸는 프로그램에 투자하라 | 배우기와 가르치기를 병행하라

10장 공정하지 않게 보상하기
최고의 직원은 연봉보다 더 큰 가치를 지닌다 | 보상이 아니라 성취를 축하하라 | 칭찬과 사랑이 쉽게 전파되는 곳 | 실패에도 보상을 하라 | 맹목적인 믿음

11장 최고의 것들을 공짜로 부여하라
직장 생활과 개인 생활에서 효율성 권장하기 | 경계를 넓히는 공동체의식 | 혁신의 연료 | ‘오케이’라고 대답할 방법을 찾아라 | 직원이 가장 필요로 할 때 곁에 있어라

12장 넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라
직원을 현명하게 만드는 방법 | 직원을 부유하게 만드는 방법 | 직원을 건강하게 만드는 방법 | 의도를 가지고 정교하게 설계하라

13장 날마다 무지개가 뜨진 않는다
정보 공개의 대가 | 특혜 거부 | 일관성을 찾는 건 편협한 생각이다 | 별난 사람을 소중히 여겨라 | 중요한 것에 집중하라 | 모든 사람을 만족시킬 순 없다 | 인간과 직원에 대한 믿음

14장 당장 내일부터 할 수 있는 일

후기 | 감사의 말 | 감수의 글 | 주 | 사진 출처

2004년 8월 19일 구글이 기업공개를 했을 때 세르게이는 투자 안내서에 편지 한 통을 동봉했는데, 이 편지에는 공동창업자인 자기와 래리가 1,907명의 직원을 어떻게 생각하고 대하는지 자세하게 묘사되어 있다. “스스로를 ‘구글러’라고 칭하는 우리 직원들이 바로 우리 회사의 전 재산입니다. 구글은 탁월한 과학기술자들과 사업가들이 가진 재능을 모으는 능력 그리고 이 재능을 지렛대로 삼을 줄 아는 능력을 바탕으로 조직되어 있습니다. 우리는 운 좋게도 창의적이고 원칙에 충실하며 열심히 일하는 수많은 빛나는 별들을 우리 회사에 불러들였습니다. 앞으로 더 많은 별들을 불러들일 생각입니다. 우리는 모든 직원에게 훌륭하게 보상하고 또 그렇게 대우할 것입니다.”

구글에서도 우리는 때로 비슷한 제품들을 내놓는다. 우리는 구글 직원들이 스스로를 잘 알게 함으로써 그리고 왜 사내 경쟁을 허용하는지 설명함으로써 건강하지 않은 경쟁을 최소화한다. 때로 이것은 이른바 ‘레이트 바인딩(late binding)’의 이점을 노리기 위해 활용되기도 한다. 레이트 바인딩은 어떤 결정을 내리기 위해서는 기다리는 것이 오히려 더 가치가 있을 수 있음을 가리킬 때 구글이 사용하는 용어로, 프로그래밍 관련 용어의 의미를 확대해 사용하는 표현이다. 예를 들어 우리는 크롬과 안드로이드라는 두 개의 운영체제를 생산한다. 크롬은 노트북과 웹 브라우저에 주로 사용되고 안드로이드는 스마트폰과 태블릿에 많이 사용된다. 소비자에게 크롬을 노트북에서 사용할 때와 안드로이드를 스마트폰에서 사용할 때의 경험을 비교하라는 요구는 성립되지 않는다. 둘 다 구글에서 만들긴 하지만, 그렇다고 두 개가 동일해야 한다는 논리가 성립하지 않기 때문이다. 그러나 각각의 팀은 서로 다른 역량을 갖고 있으며 각자가 갖고 있는 기술들을 새로운 방향으로 밀고나간다. 크롬은 부팅 속도가 상대적으로 빠르며 보다 튼튼한 근거리통신망(와이파이)을 갖고 있는 반면에 안드로이드는 플레이스토어에서 보다 폭넓은 앱 생태계를 개발해왔다. 그러므로 두 개의 운영체제를 보유함으로써 얻을 수 있는 학습과 혁신의 편익은 둘 가운데 하나를 결정해야 하는 것에 들어가는 비용보다 더 크다고 할 수 있다.

사실 구글이 걸어온 역사의 모든 시점에서 구글 직원들은 구글의 문화가 타락하고 있다고 느꼈다. 대다수 직원들이 구글이 청년 시절에 구가하던 평온한 날들을 동경한다. 구글 직원들은 그 시기를 말할 때면 구글이 처음 탄생하고 난 다음부터 몇 달간 이러저러했다는 식으로 얘기한다. 이런 점은 두 가지 사실을 반영하고 있다. 하나는 설립되고 처음 몇 달간 구글이 더할 나위 없이 영감이 넘치고 고무적이었다는 사실이고, 다른 하나는 구글이 앞으로도 계속 엄청나게 빠른 속도로 진화할 거라는 사실이다.
우리는 문화를 잃어버리는 것에 대한 편집증을 갖고 있으며 또한 이 편집증을 즐긴다. 현재의 문화에 만족하지 않는다는 오싹한 느낌까지도 함께 즐긴다. 이것은 좋은 징조다! 우리가 자랑스럽게 여기는 문화를 잃어버릴지도 모른다는 위태로움이 직원들로 하여금 문화에 대해 긴장의 끈을 놓지 않도록 만든다. 나는 오히려 직원들이 이런 염려를 더는 하지 않는다면 그것을 걱정해야 할 거라고 생각한다. 이런 염려를 해소하는 한 가지 방법은 이런 것들을 공개적인 토론의 장에서 논의하고, 좌절감을 느낄 때면 이런 좌절감을 문화를 강화하기 위한 노력으로 전환하는 것이다.