기업이 원하는 변화의 기술

'존 코터의 변화관리 클래식 시리즈' 발간에 부쳐 : 변화와 함께 즐거운 춤을 춰라
책머리에 : 100개의 사례에서 얻은 변화관리의 핵심

서론 - 조직의 미래를 좌우하는 변화의 기술
대규모의 변화에 실패하는 이유와 성공하는 이유는 무엇인가.
성공에 이르는 8단계, 변화 프로세스의 각 단계에서 부딪치는 문제, 그 문제들을 해결하는 방법,
'본다-느낀다-변화한다'와 '분석한다-사고한다-변화한다' 방식 사이의 중요한 차이를 알아본다

1단계 - 위기감을 고조시켜라
위기감을 고조시켜 문제 해결을 위해서나 기회를 이용하기 위해 "무언가 해야 한다"라는
말을 서로에게 하기 시작한다.
변화를 가로막는 두려움이나 분노 또는 현재 상황에 대한 안일한 만족을 줄여나간다.

2단계 - 변화선도팀을 구성하라
변화의 노력을 주도할 적합한 자질과 충분한 힘을 지닌 사람들을 끌어모은다.
변화선도팀의 구성원들이 서로에 대한 신뢰와 충성을 가지고 행동할 수 있도록 돕는다.

3단계 - 비전을 새롭게 정립하라
전통적인 분석 방법, 제정 계획, 예산 등을 넘어서는 방식으로 고무시킨다.
변화의 노력을 주도하기 위한 접합하고 설득력있는 비전을 창조한다.
변화선도팀이 비전을 현실화하기 위해 필요한 대담한 전략을 세우도록 돕는다.

4단계 - 참여를 이끌어내는 의사소통을 전개하라
변화의 방향에 대해서 명확하고 신뢰할 수 있으며 감동적인 메시지를 보낸다.
이로써 사람들의 진심 어린 참여를 유도할 수 있으며, 그들의 행동을 통해서 이를 확인할 수 있다.
말, 행동, 새로운 기술을 이용하여 의사소통 채널을 마련하고 혼동이나 불신을 극복해야 한다.

5단계 - 권한을 부여하라
변화의 비전과 전략에 진심으로 동조하는 사람들 앞을 가로막는 장애물을 제거한다.
조직적인 면에서나 감정적인 면에서나 장애 요인이 충분히 제거되었을 때 그들의 행동은 달라질 것이다.

6단계 - 단기간에 눈에 띄는 성공을 이끌어 내라
되도록 빠른 시간 안에 충분한 성공을 거두게 된다면, 조직 내에 냉소주의나
비판주의, 비관주의를 잠재우고 변화의 추진력을 더할 수 있다.
이러한 성공이 조직의 많은 사람들에게 잘 보이고 뚜렷하며,
사람들이 염려하는 바를 해결해주는 것인지 확인한다.

7단계 - 변화 속도를 늦추지 마라
비전이 실현될 때까지 사람들이 지속적인 변화를 창조하도록 격려한다.
위기감이 가라 앉도록 내버려두면 안 된다. 변혁의 가장 어려운 부분, 특히 감정적인 문제들을
피하지 말아야 한다. 불필요한 일을 없애야 변화의 긴 여정에서 지치지 않게 될 것이다

8단계 - 변화를 정착시켜라
전통이라는 인력이 끌어당긴다 하더라도 새로운 운영 방식에 따라 계속 행동한다.
이 목적을 위해서는 새로운 조직 문화에 모든 행동을 맞추어나가야 할 것이다.
신입사원 오리엔테이션과 승진 프로세스, 감정의 힘을 이용하여 새로운 조직의
규범과 가치관을 전파한다.

감사의 글
옮기고 나서 : 가장 중요한 것은 실행이다
찾아보기

부문이나 부서 책임자가 변화선도팀의 중심 세력이 되어야 한다. 변화 노력의 신뢰성을 확보하고, 책임자가 변화를 주도에 포기하는 일을 막기 위해 반드시 필요한 부분이다. 최고의 의사 결정 권한 없이 움직이는 일은 곤란하다. 그럼에도 불구하고 어떤 이들은 꼭 그런 일을 저지른다. 그들은 책임자들에게 막연한 암시만 준 채, 그들을 배제하고 일을 진행하려 한다. 그들은 마음이 맞는 사람들로만 변화선도팀을 구성하여 변화 비전을 세우려고 한다. 하지만 결국 아무리 노력해도 대부분 실패하기 마련이다.

이러한 사실을 알고 있는 사람들은 후퇴하기도 한다. "조지가 할 수 없다면, 내가 혼자 무슨 일을 하겠어요? 현실을 직시해야 해요"라고 그들은 말한다.

책임자를 배제하거나 후퇴한다면, 가장 중요한 사실을 놓치고 있는 것이다. 주요 인물이 변화선도팀에서 주도적인 역할을 맡지 않는 주된 이유는, 그들이 느끼는 위기감이 너무 낮거나 현실에 안주하고 있거나 또는 두려움이나 노여움이 너무 크기 때문이다. 아마도 그 조직이 지금까지 너무 성공적이어서 현실에 안주하고 잇을지도 모른다. 또한 조직 책임자가 자신이 큰 변화를 이끌 수 있는지, 그리고 그 변화에서 살아남을 수 있을지에 대해 의심한다면 두려움이 엄청날 것이다.

하지만 상황이 이렇다고 하더라도 변화의 노력은 문제에만 초점을 맞추어야 한다. 2단계의 팀이나 팀워크, 3단계의 비전, 4단계의 의사소통이나 5단계의 권한은 모두 나중 일이다. 유일한 핵심은 1단계의 위기감이다. 문제를 이와 같이 규정하고 나면 누구의 도움도 받을 수 있다. 경영진이 도와줄 수도 있고, 라인 관리자가 도울 수도 있다. 부하 직원이 없는 전문 인력이 도와줄 수도 있고, 컨설턴트의 도움을 받을 수도 있다. 인턴 사원 역시 도움이 될 것이다. 문제는 진정한 핵심에 집중하는 것이다.

이는 매우 중요한 사항이자, 또 늘 잊기 쉬운 사항이다. - 본문 97~98쪽에서