THIS IS TOYOTA 도요타 이야기

해제의 글_도요타의 모든 순간엔 혁신이 있다
프롤로그_변화의 시작을 찾아서

제1장 · 도요타의 탄생

제2장 · 전쟁의 한가운데서

제3장 · 폐허 속에서 다시 일어나다

제4장 · 개혁의 시작

제5장 · 도산 직전, 돌파구를 찾아라

제6장 · 현장에서 답을 찾다

제7장 · 간판방식이란 무엇인가

제8장 · 크라운 발매

제9장 · 일곱 가지 낭비를 없애기 위해

제10장 · 코롤라의 해

제11장 · 규제와 파동, 그리고 도요타의 성장

제12장 · 오해와 평가

제13장 · 미국에 진출하다

제14장 · 현지 생산

제15장 · 잃어버린 20년과 도요타의 약진

제16장 · 현장에서 답을 찾다

제17장 · 세계 최고의 자동차가 되기까지

제18장 · 자동차의 미래는 어떻게 될 것인가


에필로그 · 도요타의 정신
후기
취재 협력
참고문헌

생산성 향상을 체감하는 쪽은 개발자들이 아니다. 매일 현장에서 일하는 작업원들이다. 그렇다면 현장 사람들에게 물어보자. 나는 이렇게 결심했다. 오랫동안 현장에서 일해온 사람이 도요타 생산방식을 도입하기 전과 후를 비교했을 때 무엇이 달라졌는지 이야기해준다면 금상첨화이다. 그러면 도요타 생산방식의 의의를 알 수 있다._ <프롤로그_변화의 시작을 찾아서>

헨리 포드와 도요다 기이치로, 오노 다이이치의 발상에 차이를 만들어낸 것은 현장 경험의 유무였다. 포드는 어디까지나 경영자였다. 그러나 기이치로와 오노는 줄곧 현장에 있었다. 현장의 실정, 현장의 지혜를 바탕으로 도요타 생산방식을 궁리한 것이다. _ <제4장 개혁의 시작>

일본 노동자들이 일하는 방식에는 낭비가 많다. 일본인은 근면하다는 말이 있지만, 효율적으로 일하고 있지는 못하다. 오노는 그런 일본인의 국민성에 도전했다. 도요타 생산방식을 현장에 뿌리내리게 하기 위해 그가 에너지를 쏟아부은 부분은 시스템 설명이 아니라 일하는 의식의 개혁이었다. 그는 “자네가 지금 하고 있는 일을 의심하게”라고 말하며 다녔다. “일본인이 일하는 방식에는 비효율적인 부분이 많다”라고도 공언했다. 그래서 겉치레를 좋아하는 언론 쪽 사람들에게 많은 공격을 받았다._ <제7장 간판 방식이란 무엇인가>