E.R

제1부 두더지게임과 모기장

1장 반전 드라마 : 기업의 발목 잡는 혁신 딜레마
혁신의 표적이 된 혁신 경영
신화와 재앙의 분기점에 서다
홈리스 프로젝트의 암울한 운명
창의성이 마스터키라는 착각을 버려라
변화와 효율의 팽팽한 줄다리기
관제탑 없는 아찔한 비행을 멈춰라
연계하라! 위로, 아래로, 옆으로
관찰, 통찰, 성찰 없이는 찰진 성과도 없다

2장 A-F 모델 : 턴어라운드를 위한 새 프레임
도전과 안전의 양날의 검 다루는 법
혁신 활동, 독립선언이 필요하다
지속적 혁신=개별 혁신 프로젝트의 총합
새로움은 요소가 아니라 배치에 있다
자유자재로 변신?합체하는 경영의 트랜스포머

3장 도발의 퍼포머 A : 숨을 불어 넣다
활성자, 변화 기폭장치 누르는 유격대
혁신 프레임워크 _ 활동 영역 규정하기
혁신 가이드라인 _ 지침 마련하기
혁신 체크리스트 _ 점검표 작성하기
최적의 활성화 시나리오 짜기

4장 통찰의 퍼포머 B : 눈과 귀를 열다
탐색자, 시장 지형 정찰하는 척후대
혁신 진단 _ 탐색자(B) → 창작자(C)
기술 및 디자인 솔루션 _ 탐색자(B) → 개발자(D)
마케팅 공식 _ 탐색자(B) → 집행자(E)
다양한 정보 수집 기법과 방법

5장 창발의 퍼포머 C : 뼈대를 세우다
창작자, 혁신 아이디어 공략하는 돌격대
혁신 엔진 _ 창의적 인재의 조건
유레카! 창의성의 작동 원리
생각을 뒤집으면 세상이 뒤집힌다
아이디어에서 콘셉트로의 진화

6장 통섭의 퍼포머 D : 피를 돌게 하다
개발자, 닦고 조이고 기름 치는 공병대
형체 없는 꿈을 단단한 현실로 만들어라
실패하라! 일찌감치, 값싸게, 신속하게
핵심 기능을 선정하기 위한 솔루션
혁신 테스트 _ 실패 관리를 위한 안전망

7장 실행의 퍼포머 E : 손발을 움직이다
집행자, 결행 박약 토벌하는 기동대
노련함과 담대함의 헤게모니 쟁탈전
잔가지 쳐내고 줄거리에 집중하라
사전 구현 _ 불발탄에 대비하라
질주하라! 행동, 반복, 개선의 러닝트랙

8장 촉진의 퍼포머 F : 심박을 조율하다
중개자, 전체 프로젝트를 지휘하는 사령탑
취사선택(取捨選擇) _ 거르고, 버리고, 추리기
암중모색(暗中摸索) _ 교착 해소와 우선순위 결정
토영삼굴(兎營三窟) _ 위험 관리를 위한 대비책
매트릭스 활용 _ 무모한 단순함에서 벗어나라

9장 완전한 혁신에 이르는 길
경직성에 작별하고 역동성을 환영하라
A-F 모델로 혁신 프로세스 설계하기
A 1 _ 프로세스 디자인 사례
애플리케이션 2 _ 협력 임무의 세부 내용과 사례

제2부 반딧불과 번갯불

10장 최적의 플래닝, 최상의 로드맵
도약을 위한 청사진을 그려라
경영 불확실성 넘는 징검다리
혁신에 고정된 전선은 없다
결심만으로는 충분하지 않다
이기는 방식과 지키는 방식
잠재력의 최대치를 실현하라

11장 역전의 습관 : 평가가 곧 관리다
신속한 판단과 신중한 결정의 바로미터
전방위로 측정하라 _ 경제성, 강도, 효율, 문화
커스터마이즈 _ 기업에 꼭 맞는 평가 시스템

12장 메타모포시스 : 창의성 유전자 심기
창의적인 공기 속에서 숨 쉬게 하라
새로운 생각을 가로막는 조직적 장벽들
변혁의 핵이 되는 동기부여
통(通)하지 못하면 완성하지 못한다

13장 공정한 보상으로 기업을 춤추게 하라
아이디어와 실행을 부추기는 자극
돈으로 보상하는 것이 만능은 아니다
씨를 뿌려야 수확할 수 있다
약인가 독인가, 인센티브의 두 얼굴

아이폰을 선보인 애플(Apple)이나 인터넷상에서 경이적인 성공을 거둔 구글(Google)처럼, 획기적인 상품을 개발하거나 급진적 혁신을 이룬 기업은 각종 언론의 헤드라인을 장식하고 비즈니스 회의에서 모범사례로 추앙받는다. 전문가와 언론인들은 “저것이야말로 진짜 혁신”이라고 탄성을 지르며 극찬한다. 이런 종류의 제품과 서비스를 찬양하는 헤드라인을 오랫동안 접하면서 사람들은 혁신의 참뜻을 곡해한다. 혁신이란 세상을 깜짝 놀라게 하고 시장 법칙을 완전히 새롭게 쓰는 신상품이나 새로운 서비스 혹은 새 애플리케이션이라고 믿게 되는 것이다. 급진적 혁신이 다른 무엇보다 돋보이는 것은 사실이지만, 모든 혁신이 그래야 하는 것은 아니다. 사실 끊임없이 급진적 혁신을 이끌어내는 전략은 기업 입장에서 오히려 위험하거나 역효과를 초래할 수 있다. 엄청난 돈을 투자하지만 수익을 내기까지는 시간이 걸리기 때문에, 한판 도박을 하는 셈이다.

사람은 누구나 변화에 저항하는 속성이 있음을 기억하자. 변화라고 하면 대개 일상 업무 외에 추가로 힘을 들이거나 또 다른 위험을 감수해야 한다고들 생각한다. 조직 구성원으로서 자기 몫을 충분히 하면서 일상 업무를 수행하고 있다고 생각하는 이들은, 어째서 추가로 수고를 들여야 하는지, 왜 또 다른 위험부담을 떠안아야 하는지 의문이 생길 것이다. 사람들에게는 변화를 기피하는 성향이 있고, 변화를 시도하면 어쨌든 한동안은 별로 좋은 일이 없을 거라 여긴다. 결과적으로 사람들은 현 상태를 유지하고픈 욕구와 기질 때문에 혁신과 개선 노력에 저항한다. 기업 입장에서 이런 사실이 뜻하는 바는 명확하다. 만일 아무도 변화와 혁신 프로세스를 가동시키는 임무를 맡지 않는다면, 조직원들은 일상 업무에만 매진하게 된다는 사실이다. 비즈니스 세계에서는 현상유지가 중요하기 때문에, 혁신적 기업이 소수인 까닭도 이해가 된다.

활성자는 혁신 프로세스를 시작하는 사람 혹은 메커니즘이다. 혁신 활성자는 변화의 필요가 절실하지 않을 때에도 틀에 박힌 일상 업무와 시스템에서 한 걸음 물러나, 현상 유지에 만족하지 않고 현재의 시스템을 바꾸고자 기능한다. 효율성을 추구한다면 사람들을 감독할 필요가 있다. 그러나 혁신을 추구한다면 사람들을 ‘도발’해야 한다. 한 가지 엄연한 사실이 있다. 조직 내에서 혁신 프로세스를 시작하는 사람(또는 도구)이 없다면 혁신은 일어나지 않는다는 것이다. 혁신 프로세스를 시작하기 위해서도, 또 그 혁신 활동이 꾸준히 유지되도록 하기 위해서도 모든 기업은 혁신 활성자의 역할을 구체적으로 규정해야 한다.