회의를 하면 답을 내라

PART 1 답을 내는 회의는 무엇이 다른가
1 회의 만족도를 높여야 답이 나온다
- 회의실에서는 계급장을 떼라
- 회의 만족도는 100점 만점에 51점
- 아이디어의 실현 여부만 생각하고 판단하지 마라
- 최고 경영자가 아니라 최고 경청자가 되라
2 회의는 재미있어야 한다
- 인터넷·SNS로 회의의 효율을 높인다
- 구성원이 충분히 공감할 정도로 의견을 전달하라
- 회의 방식이 아니라 회의문화를 바꿔라
3 문제는 회의방법이 아니라 회의문화다
- 잘못된 회의문화부터 고쳐라
- 회의문화가 참석자의 태도를 바꾼다
4 답을 내는 회의는 구성원들의 자존감을 높인다
- 회의는 집단지성을 만드는 시스템이다
- 이전에 없었던 아이디어가 문제를 해결한다
- 회의를 통해서 자존감을 느끼게 만들어라
5 회의는 창의적인 아이디어를 교류하는 장(場)이다
- 회의는 의견과 아이디어를 구체화시키는 시간과 장소
- 회의는 해결책을 찾기 위해서 하는 것
- 회의에서 꼭 필요한 ‘반대’의견
6 부정적인 의견이 많으면 결론에 도달할 수 없다
- 불평은 빠르게 전염된다
- 아이디어는 질문을 통해서 확실해진다
- 경험적 아이디어의 쇠퇴와 트렌드를 반영한 아이디어의 성장
7 서기가 작성하는 회의록은 속기록이 아니다
- 구성원들과 회의록을 효율적으로 공유하는 방법
- 회의실 분위기도 회의록에 기록하라

PART 2 회의의 효율이 높아야 답이 나온다
1 정기적인 회의가 필요한 이유
- 해결책을 빨리 찾을수록 낭비는 줄어든다
- 정기적인 보고 회의가 문제를 해결한다
- 회의의 목적은 통제와 지도가 아니라 소통이다
2 회의에서 질문하기
- 회의는 질문으로 완성된다
- 열린 질문과 닫힌 질문
- 성과를 극대화시키는 질문
3 회의에서 지적당할 때 대처하는 방법
- 아이디어를 차단하는 회의와 보완하는 회의
- 실무자의 아이디어, 관리자의 노하우, 경영자의 판단
- 반대하는 참석자의 숫자를 파악하라
4 회의의 궁극적인 목표
- 정보공유 회의와 결정 회의
- 목표가 분명하지 않아서 회의가 길어진다
- 실무자와 경영자는 회의 목표가 다르다
5 회의에 소요되는 시간
- 회의가 지루하게 진행되는 이유
- 회의는 80%의 준비와 20%의 결정으로 이루어진다
6 회의시간은 업무시간이다
- 회의시간은 가장 열심히 일해야 하는 시간이다
- 회의에 투자하는 비용은 매우 크다

PART 3 회의실에서 대립해야 답이 나온다
1 의견이 없는 구성원은 용서하지 마라
- 회의 시간에 딴 짓 하는 참석자들
- 의견을 말하지 않는 참석자들
- 회의 준비를 하지 않는 참석자들
- 의제와 관련이 있는 구성원만 참석시켜라
2 생각?의견?주장이 없으면 회의하지 마라
- 아이디어가 없으면 회의가 길어진다
- 아이디어는 현장에서, 실무자에게서 나온다
- 상사와 부하가 아니라 대등한 관계에서 회의하라
3 상사의 생각대로 움직이는 회의
- 직원이 많으면 아이디어도 많아질까?
- 상하관계가 분명한 조직에서의 회의
4 회의를 하는 이유
- 회의를 통해서 갈등을 해결한다
- 회의에서 아이디어를 모으는 비결은 ‘충분한 토론’
- 다양한 관점에서 생각하고 다수에게 이익이 되도록 결정하라
5 회의는 발전하기 위해 대립하는 시간
- 대립을 두려워하지 마라
- 회의에는 막대한 비용이 지출된다
- 회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다
6 명확한 결론을 내리는 방법
- 회의자료의 사전 배포가 회의시간을 줄여준다
- 회의 시작 전에 나만의 결론을 도출하라
7 회의생산성을 향상시켜라
- 생산성 낮은 회의는 업무효율도 저하시킨다
- 하루 일과 중 1시간 30분을 회의실에서 보낸다
- 회의가 열리는 횟수와 소요시간
- 경영자의 회의 만족도는 실무자보다 높다

PART 4 제대로 준비해야 답이 나온다
1 회의 준비와 정보 공유
- 답을 내는 회의, 준비는 이렇게 해라
- 의제와 회의의 종류는 알고 참석하라
- 노트북과 스마트기기가 회의에 도움이 될까?
2 결론을 내리려면 일곱 단계를 거쳐야 한다
- 결론이 나오는 회의의 일곱 단계
- 똑같은 이야기를 들어도 참석자들은 자기 방식대로 해석한다
3 무엇을 위해서 회의를 하는가
- 보고와 지시를 위한 정기 회의
- 상품이나 서비스를 새로 만들기 위한 기획 회의
- 기업의 미래를 결정하는 의사결정 회의
- 갈등을 해결하기 위한 문제해결 회의
- 정보를 공유하기 위한 커뮤니케이션 회의
- 집중해서 일하기 위한 단합회의
- 교육을 위한 역량강화 회의
4 회의 준비하기 124
- 회의를 알리는 공지 작성하기
- 의제에 관심을 갖게 만드는 것이 회의준비다
- 회의에 적극적으로 참여하지 않은 세 가지 이유
- 차이를 인정하지 않으면 결론은 없다
- 강제로 회의준비를 하도록 만드는 방법
5 결론을 내려면 리더부터 변해라
- 리더의 생각에 따라 회의의 결과는 달라진다
- 회의 과정과 결과를 시뮬레이션하라
- 의사결정 도구가 결론을 만들어주지 않는다
6 한 가지 의제를 처리하는데 15분을 넘기지 마라
- 회의시간을 철저하게 관리하라
- 의제 하나에 토의시간은 15분을 넘기지 마라
- 장소나 형식에 관계없이 솔직한 이야기를 나눠라
7 집단사고에 빠지지 않으려면 훼방꾼이 필요하다
- 의제와 동떨어진 의견은 회의의 질을 떨어트린다
- 집단적인 사고에 빠지지 않게 하는 훼방꾼의 역할
8 회의에서 훼방꾼, 데블스 애드버킷과 호조판서
- 소수의견과 반대의견을 귀담아 들어라
- 건설적으로 비판하라
- 모두가 ‘예’라고 할 때 ‘아니오’ 하는 사람

PART 5 의견을 끝까지 들어야 답이 나온다
1 말하는 회의에서 듣는 회의로
- 회의의 본질은 발전적인 대화를 나누는 것
- 회의는 일방적인 발표가 아니라 쌍방향 대화다
- 잘못된 것을 말할지도 모른다는 두려움부터 없애라
- 말을 잘 하는 비결은 ‘듣기’
2 끝까지 들어라
- 상사는 듣고 직원들은 말하는 회의
- 회의실에서 부하직원은 상사를 절대로 이길 수 없다
- 관심을 가지고 듣고 질문하라
- 상대방을 이해하면 대화는 술술 풀린다
3 회의를 할수록 갈등이 더 심해진다
- 회의에서 갈등이 생기는 것은 당연하다
- 한 가지 목표를 공유하면 갈등은 해결된다
- 편을 가르고 대립한다면 대의(大義)를 생각하라
4 모두가 자유롭게 의견을 말한다
- 의제와 관련 있는 정보, 소문, 의견을 말하라
- 대립하기 싫어서 의견을 말하지 않는다
- 목소리가 큰 사람이 일을 잘하는 것은 아니다
- 상황이 나쁠수록 칭찬하고 격려하라
5 회의 시간을 줄이는 다섯 가지 방법
- 회의에서 찾아야 하는 것은 정답이 아니라 결론이다
- 회의에서 정답은 없다
- 빠른 것이 신중한 것보다 좋을 때도 있다
6 회의는 회의일 뿐, 달라지는 것은 없다
- 문제에 대해서 깊게 생각하는 사람은 몇 명 뿐이다
- 문제해결의 열쇠는 실무 담당자가 갖고 있다
- 회의는 어쩔 수 없이 해야 하는 ‘필요악’이다
7 답이 나오게 만드는 질문을 하라
- 회의진행자의 질문에는 보충과 정리로 답하라
- 회의에서 질문을 받았을 때 완벽하게 대답하지 않아도 된다
- 답이 나오는 회의의 다섯 가지 요소
- 질문이 최상의 결론을 만든다

PART 6 회의, 목표가 없으면 결론도 없다
1 이룰 수 없는 회의의 목표
- 회의를 했으면 목표를 달성해야 한다
- 목표를 달성하려면 일의 질을 개선하라
2 답이 나오는 회의를 하라
- 리더는 방향을 제시하고 결론은 함께 내린다
- 한 번에 최선의 해결책을 찾으려고 하지 마라
- 실행으로 이어지는 결론이 진짜 결론이다
- 결론을 예상하고 회의를 진행하라
- ‘실행계획’이 나오기 전까지는 회의가 끝난 게 아니다
3 모든 결정에는 이익과 손실이 따른다
- 손해를 회피하려고 하기 때문에 아무것도 결정하지 못한다
- 회의 준비는 아무리 열심히 해도 부족하다
- 회의하기 전에 해야 하는 일과 회의실에서 해야 하는 일
- 아이디어를 결합해서 ‘제3의 아이디어’를 만들어라
- 모두를 만족시키는 아이디어가 ‘제3의 아이디어’다
4 행동계획 세우고 실천하기
- 결론과 행동계획은 다르다
- 행동계획을 세워야 회의는 끝난다
- 행동계획이 없으면 구성원들은 아무 일도 하지 않는다
5 다섯 가지 의사결정 모델을 제대로 활용하라
- 다섯 가지 의사결정 모델
- 객관적.합리적으로 판단하라
6 리더가 없는 회의에서 결론은 나오지 않는다
- 책임지고 회의를 이끌어갈 사람이 필요하다
- 회의에서 결론은 한쪽을 선택하고 한쪽을 포기하는 것

상사의 명령에 따르는 문화가 우리나라에만 있는 것은 아니다. 제네럴일렉트릭(GE)에서는 직급이 높은 관리자는 회의를 시작할 때만 참석하고 자유롭게 토론하고 아이디어를 제안하는 시점에는 참석하지 않는다. 비슷한 직급의 참석자들만 남아서 자기 의견을 충분히 이야기하는 자리를 만들어 주기 위해서다.
아이디어를 구하는 회의는 대등한 관계에서 진행되어야 한다. 창의적인 아이디어는 상사가 진행하는 회의보다 직급이 비슷한 직원들이 모여서 진행하는 회의에서 더 많이 나온다. 「최고 경영자가 아니라 최고 경청자가 되라」

창의력이나 기발한 생각은 아이디어를 만드는 과정에서 긍정적인 역할을 하지만 아이디어를 구체화하는 것은 질문이다. 창조적인 아이디어는 질문을 통해서 만들어진다. 아이디어는 실행할 수 있어야 해법, 결론, 답이 된다. 실행가능성이 높아지면 성공가능성도 높아진다. 나쁜 아이디어는 없다. 아이디어를 실
천하는 방법을 찾지 못한 것이다.
아이디어를 실천하도록 만들어주는 열쇠가 바로 질문이다. 아이디어를 제안한 사람도 여러 사람과 의견을 나누는 과정에 생각하지 못한 것들을 발견하고 실행가능한 아이디어로 완성된다. 「훌륭한 아이디어는 질문을 통해서 나온다」

대부분의 실무자들은 관리자들에게 잔소리를 듣기 싫어한다. 문제가 작든 크든 일단 문제가 생기면 실무자가 처리해야 한다고 생각한다. 하지만 관리자는 경험에 비추어 문제가 크게 잘못되는 상황을 염려해서 빈대 잡으려다 초가삼간 다 태우는 격으로 지나친 대비를 요구한다.
상황이 이렇게 되면, 실무자는 사소한 문제를 해결하기 위해 업무량이 늘어나고 나중에는 문제의 소지가 있는 정보들을 회의에서 거론하지 않게 된다. 이런 악순환이 반복되면 회의에서 실무자들은 관리자와 경영진이 듣기 좋은 말만 하게 된다. 하지만 실제로 업무 현장에서는 불만의 목소리가 커진다.「정기적인 보고 회의가 문제를 해결한다」