빨리, 싸게, 멋지게

서문_ ‘지혜롭게 일하는 법’을 찾기 위해 생애를 바친 해머 박사를 위하여
Introduction_ 당신의 회사에도 영웅이 있는가?

1장. 당신이 일하는 프로세스를 새로운 눈으로 보라!
- 벌레의 시야와 독수리의 시야

우리의 일에는 뭔가 문제가 있다 _ 문제를 밝히는 7가지 질문
문제를 밝히는 질문 1 _ Whether(~해야 하는가, 안 해도 되는가)?
문제를 밝히는 질문 2 _ How precisely(얼마나 정확하게 할 것인가)?
문제를 밝히는 질문 3 _ What information(어떤 정보를 활용할 것인가)?
문제를 밝히는 질문 4 _ When(언제 할 것인가)?
문제를 밝히는 질문 5 _ Who(누가 할 것인가)?
문제를 밝히는 질문 6 _ Where(어디서 할 것인가)?
문제를 밝히는 질문 7 _ What(무엇을 할 것인가)?

2장. 관리를 위한 관리, 측정을 위한 측정을 하지 마라!
- 성과와 결과로 평가하는 새로운 기준

성과평가의 씻을 수 없는 7가지 죄악
성과평가시스템의 죄악 1 _ 무엇을 목적으로 하는지 의미 없는 ‘공허함(Vanity)’
성과평가시스템의 죄악 2 _ 나만 괜찮으면 만사 오케이 ‘부서이기주의(Provincialism)’
성과평가시스템의 죄악 3 _ 팔이 안으로 굽는 원리, ‘나르시시즘(Narcissim)’
성과평가시스템의 죄악 4 _ 알거야 - 괜찮겠지 - 이쯤이야, ‘게으름(Laziness)’
성과평가시스템의 죄악 5 _ 전체를 훼방 놓는 지엽적 집중, ‘협소함(Pettiness)’
성과평가시스템의 죄악 6 _ 파급력을 판단하지 못하는 땜질식 조치, ‘어리석음(Inanity)’
성과평가시스템의 죄악 7 _ 진지하지 못한 태도, ‘경솔함(Frivolity)’
성과평가시스템을 바로잡기 위하여 _ 결과물, 그리고 동인

3장. 업무를 토스하는 것만으로는 성과를 만들어낼 수 없다!
- 프로페셔널들로 당신의 조직을 채우는 인적 쇄신

프로들이 일 잘할 수 있는 환경 만들기 _ 임파워먼트
고성과 기업이 필요로 하는 새로운 종류의 인간형 _ 선수를 선발해 게임을 가르친다
변화를 직면한 인간유형의 대응방식 _ 앞서는 자 20 : 뒤따르는 자 60 : 거부하는 자 20
프로페셔널은 쫓아내고 젖은 낙엽들만 남는 기업이 되지 않으려면
시간이 흐르면 자연히 승진할 거라 기대하지 마라
프로페셔널이 되기 위하여 _ 기술, 지식, 트레이닝
혁신의 조력자인가, 훼방꾼인가? _ 정보기술
프로페셔널 집단이 일을 할 때 관리자의 역할 변화

4장. 일을 ‘시키는’ 리더가 아니라 일을 ‘해내게 하는’ 리더가 되라!
- 일하지 않는 잉여인간이 없는 조직문화의 창조

변화를 가로막는 죽은 리더십에 대하여 애도를 보내며
새로운 리더, 인에이블러(Enabler) _ 쉘의 변방에서 만들어낸 위대한 혁명
가장 더럽고 터프한 부분을 맡는 것이 리더
진정한 리더가 조직에 심어주어야 할 5가지의 핵심가치
변화를 만들어내는 리더의 6가지 비밀도구

5장. 올바른 프로세스가 제자리에서 돌아가도록 운용하라!
- 조직운영과 전문성, 그리고 헌신

명령권자도 상사도 아닌 인에이블러, 카탈리스트
프로세스를 원활히 돌아가도록 만드는 코디네이터들의 역량
프로세스 혁신을 만들어내고 일을 변화시키는 데 필요한 전문성
혁신의 제1요소, ‘너 자신을 알라!’
당신의 회사는 명령문화인가, 카우보이문화인가?

6장. ‘빨리, 싸게, 멋지게’, 적게 노력하고 많이 먹으려 하지 마라!
- 비즈니스 사례들에서 얻는 교훈

지나치게 완벽을 추구하는 욕심이 화를 부른 포에이시스의 사례
미봉책으로 실패를 부르고 만 하타웨이의 사례
위기의 테트라팩을 살려낸 프로세스 혁신의 사례

부록1_ 프로세스 디자인의 방법론
부록2_ 고성과 조직을 위한 성과평가시스템 구축

우리는 지금, 전례 없이 새롭고 낯선 비즈니스 환경 속에서 ‘거시경제학적 비즈니스 요소’들이 서로 융합하는 새로운 상황을 목도하고 있습니다. 어느 것 하나 순차적으로, 혹은 분업적으로 해결하기 힘듭니다. 내일 먹고 살 것을 마련하는 것과, 오늘 당장의 문제를 해결하는 것을 동시에 해야 합니다. 외부에서 밀려드는 고객의 요구에 부합하는 일과 내부의 혼란스러움을 교통 정리하는 일을 동시에 해내야 합니다.

사람들이 멍청하거나 게을러서가 아니다. 그 정반대다. 대부분의 사람들은 일을 잘하고 싶어 한다. 그들에게는 목표가 주어지고, 그들은 그 목표를 달성하기 위해 애쓴다. 그들은 일을 ‘제대로’, 그리고 ‘잘’ 처리하는 데 골몰하고, 노력에 대한 보상을 받는다. 하지만 그들이 맡은 협소한 업무가 회사 차원에서 이루고자 하는 큰 그림 안에 어떻게 끼워질지에 대해 이해하고 있는 사람은 거의 없다. 결과적으로 그들이 맡은 업무는 다른 누군가가 맡은 업무와 서로 ‘충돌’하거나 ‘배치(排置)’될지도 모른다.

우리는 클라이언트의 회사 안을 어슬렁어슬렁 돌아다녀 보기만 해도, 그 회사에 프로세스가 어느 정도 정착되어 있는지 어림할 수 있다.
비결은 직원들의 책상이나 컴퓨터 위에 붙어 있는 포스트잇의 수를 헤아려보는 것이다. 포스트잇이 더 많이 붙어 있을수록 프로세스가 덜 정착되었다는 것을 의미한다. 포스트잇은 각 개인이 업무를 처리함에 있어 제각기 다른, 그리고 때로는 임시변통적인 방법을 사용하고 있다는 것을 말해 준다. 프로세스를 다잡으면 포스트잇은 사라진다.