생산성

머리말
프롤로그_ 우리 모두는 ‘머릿수’만 채우고 있다

1강 ‘짜내는 것’에서 ‘가치’로
생산성 향상을 위한 네 가지 방법
마른 걸레 쥐어짜면 생산성이 오를까 | 개선하거나, 혹은 혁신하거나: 생산성 향상을 위한 네 가지 방법[방법? 개선을 통한 투입 자원 삭감 | 방법? 혁신을 통한 투입 자원 삭감 | 방법? 개선을 통한 부가가치 증가 | 방법? 혁신을 통한 부가가치 증가] | 혁신적인 발상은 높은 생산성에서 나온다

2강 일 밖으로 나온 사람들
생산성 높은 조직이 더 창의적이다
닭이 먼저인가 달걀이 먼저인가, 혁신과 생산성 | 우리는 ‘빈’ 시간이 필요하다 | 기술적 혁신 vs 비기술적 혁신 | 혁신은 ‘널널한 조건’에서 나오지 않는다 | 단순 개선이나 비용 삭감은 답이 아니다 | ‘편집광만이 살아남는다’

3강 업무의 질을 높이는 법
왜 야근을 해도 성과가 나지 않을까
회의시간 단축은 목표가 될 수 없다 | “자자, 불 끄고 퇴근합시다?” | ‘칼퇴근’의 조건, 업무 몰입도 | ‘성장한다는 것 = 생산성을 높이는 것’ | 질 중심으로 성과를 평가하라 | 관리부서를 위한 생산성 평가

4강 ‘1’이 ‘100’을 먹여 살린다
최우수 인재, 어떻게 키울 것인가
프로는 더욱 프로답게 | 탁월한 인재가 떠나가는 조직 | ‘다른 재료’는 ‘다른 그릇’에 담아라 | ‘평준화’라는 늪 | 기업이 조기 선발을 두려워하는 이유 | 최우수 사원을 육성하는 세 가지 방법 | “나의 경쟁자는 회사 밖에 있다”

5강 늙어버린 조직과 생산성
중년 직원은 성장할 수 있을까
방치되는 후방의 중년 사원 | 무기력은 전염된다 | 해고할 것인가, 재교육할 것인가 | 중년 직원들이 의욕을 잃는 진짜 이유 | ‘배려’라는 이름의 무관심 | 사람을 포기하지 않는다

6강 성과와 육성, 두 마리 토끼 잡기
생산성 향상을 위해 리더가 생각해야 할 것
성과와 육성은 양립할 수 없다? | 사무실에 타이머를 놓는다면 | 우리는 낮은 생산성에 방치되어 있다 | 부가가치 없는 일 걸러내기 | ‘루틴한 일’부터 재검토하라 | ‘휴직’은 생산성 향상의 기회다 | 나아지는 경험을 공유하라 | ‘말’로써 확산하라 | 30%의 개혁과 3%의 개선

7강 ‘판단’을 연습하게 하는 힘
혁신 기업의 생산성 교육 프로그램
문제는 공부가 아니라 실무다 | ‘결단’을 연습하게 한다 | 관점을 학습하는 것 | 롤플레잉 교육의 유용한 가치 | 과장에서 임원까지, 맞춤형 롤플레잉 | 현장에서 활용하는 롤플레잉 교육 | 롤플레잉 교육 프로그램의 실제

8강 생산성이 4배 높아지는 업무술
출력 이미지를 떠올려라
가야 할 목표를 그려라 | ‘텅 빈’ 자료를 만들어라 | 모든 일에는 설계가 필요하다 | 머릿속에서도 가능하다 | 의사결정에 필요한 정보인가 | ‘충분함’과 ‘필요함’의 균형 맞추기

9강 회의만 바꿔도 ‘생산성’이 보인다
생산성 중심의 커뮤니케이션 방식
회의시간만 줄이면 생산성이 오를까 | ‘이 회의에서 무엇을 달성해야 하는가’ | 자료를 읽는 데 시간을 버리지 마라 | ‘포지션’도 연습이 필요하다 | 결과에 대한 근거를 기록하라 | 분위기가 결과를 바꾼다 | 규칙을 바꾸면, 생각의 틀이 바뀐다

에필로그 생산성은 기업과 개인 모두를 위한 것이다
맺음말 / 참고문헌

“비용 삭감과는 달리, 시장에서 잘할 수 있는 분야에 자원을 집중시켜서 부가가치를 높이는 방향으로 생산성을 향상시키는 데는 이론상 상한선이 없습니다. 많은 미국 기업은 사업의 포트폴리오를 교체하는 경영 판단을 내리거나, 상품이나 서비스를 취사선택할 때도 부가가치가 낮은 것은 일찌감치 버리고 부가가치가 높은 분야에 자원을 집중적으로 투입합니다. 이런 대담한 경영 판단은 ‘자금이나 인재 등의 경영 자원을 생산성이 높은 분야에 집중시킴으로써 기업의 가치를 높인다.’는 기본 마인드를 갖추고 있기에 가능한 것입니다.”
_p. 13 머리말 中

“기업은 일이 바빠지면 곧바로 (비정규직을 포함한) 일손을 늘리지만, 이 또한 많은 경우 조직의 생산성을 낮추는 결과를 가져옵니다. 성급하게 고용한 신입사원은 기존 사원보다 생산성이 높지 않을뿐더러, 주로 생산성이 낮은 작업을 그들에게 떠맡기게 되므로 생산성이 낮은 일이 문제의식 없이 사내에 남아 있게 됩니다. 이렇게 말하면 ‘그럼, 투입 자원을 줄이면 되지.’라고 생각하는데, 이는 두 번째 문제라고 할 수 있습니다. 이럴 때 대부분의 기업은 점심시간에 사무실의 전기를 끊는다든지, 이면지 사용을 의무화하는 식의 비용 삭감책만 씁니다.”
_p. 30, ‘짜내는 것’에서 ‘가치’로 中

“기술적 혁신의 경우, 특정한 용도를 위해 개발한 소재가 완전히 다른 분야에서 신상품으로 다시 태어나기도 하고, 빅데이터를 해석하다가 뜻밖의 가치 있는 이용 방법을 찾아내기도 합니다. 즉 결과적으로 어떻게 도움이 될지 예상치 못했던 혁신도 많습니다. 한편 비즈니스 혁신이 일어나려면 ‘문제 인식’과 ‘획기적인 문제해결 방법을 찾으려는 강한 의욕’이 필수 요건입니다. 느닷없이 기가 막힌 아이디어가 떠오르지는 않는다는 겁니다. 그러므로 비즈니스 혁신을 일으키기 위해서는 사원들에게 ‘문제 인식력 = 과제 설정력’과 ‘그 문제를 한번에 해결하고자 하는 강한 동기’를 부여해주어야 합니다. 이것이야말로 ‘혁신을 위한 동기부여’이며 그것을 위해선 늘 ‘생산성’이라는 개념을 강하게 의식하게 해야 합니다.”
_p. 58, 일 밖으로 나온 사람들 中