이노베이터 메소드

추천의 말.7
들어가는 말.13

1 ___ 이노베이터 메소드.35
2 ___ 불확실성 시대의 리더십.71
3 ___ 통찰: 놀라움을 맛보라.104
4 ___ 문제: 해야 할 일을 찾아라.131
5 ___ 솔루션: 최소한의 ‘경탄할’ 제품의 프로토타입을 만들어라.167
6 ___ 비즈니스 모델: 시장 진입 전략을 검증하라.206
7 ___ 피벗에 숙달하라.243
8 ___ 확장하라.271
9 ___ 이노베이터 메소드를 당신 것으로 만들어라.301

맺는말.331
부록.345
주.347
감사의 말.359
옮긴이의 말.366
찾아보기.372

구조적인 변화로 인해, 회사들의 기술적 불확실성과 수요의 불확실성 정도는 기하급수적으로 늘어났다. 기존 조직들조차 불확실성이 높은 문제들을 능숙하게 해결해야 하는 상황이다. 이러한 문제들은 주로 스타트업에 부여된 과제였다. 불확실성을 관리하기란 보통 어려운 일이 아니다. 왜냐하면 기존 조직들은 기존 비즈니스 모델에서 기존 고객들의 욕구를 충족시켜줘야 하기 때문이다. 결과적으로, 이들은 혁신의 관리와 상충되는 경영 관행을 일반적으로 채택한다. (1장_‘이노베이터 메소드’에서)

당신은 리더로서 직접 모든 것을 다 할 필요가 없다. 결정은 조직 체계 내 소규모 실무 팀들이 하도록 하자. 거기서는 무엇을 결정해야 하는지와 다음에 어떤 실험을 해야 하는지를 데이터가 주도한다. 쿡은 이렇게 말했다. “(인튜이트의 CEO) 브래드 스미스와 저는 우리가 그동안 묻던 질문들을 바꿨어요. 보통은 이렇게 물었거든요. ‘당신 답은 무엇이죠? 그 이면엔 어떤 분석이 있는 거죠?’ 그러나 지금은 ‘좋아요, 그 아이디어를 테스트할 가장 빠른 실험 방법은 무엇인가요?’라고 묻습니다.” …… 훌륭한 혁신 리더가 되기 위한 최고의 관건은 결정 방법을 바꾸는 것이며, 그 출발선상에 바로 당신이 서 있다. (2장_‘불확실성 시대의 리더십’에서)

사람들은 왜 혁신에 참여했을까? 그것은 많은 사람이, 일단 의지가 생기면, 삶에서 가장 큰 만족감을 주는 행동인 혁신을 하고 싶어 하기 때문이다. 일반적으로 사람은 인정받고 싶은 욕구가 있다. 자신의 통찰을 실행에 옮기는 데 일조하면서 이를 사업으로 전환시키려는 욕망도 있다. 쉽고 간단한 방법으로, 자신의 행동을 바꾸면 통찰력을 자극해 많은 것에 큰 변화를 가져올 수 있다. (3장_‘통찰: 놀라움을 맛보라’에서)

관리자로서 당신의 첫째 임무는 고객과 당신이 풀려는 문제를 깊이 파악하는 것이다. 고객에게 어떤 혁신을 원하느냐고 질문한다든지, 그들이 요구하는 특징들에 의존할 순 없다. 그보다는 고객의 해야 할 일을 관찰하고 솔루션을 제안한 다음 그들의 반응을 지켜보라. 혁신은 혁신가가 하고 검증은 고객이 하는 것이다. 그 반대가 되면 안 된다. (4장_‘문제: 해야 할 일을 찾아라’에서)

프로토타입을 정제할 때, 고객은 자신들의 할 일을 해주도록 당신의 솔루션을 채택하며 모든 일엔 기능적, 사회적, 정서적 차원이 있다는 것을 명심해야 한다. 이 세 가지 차원 중 그 어느 것에 대해서든 예상치 못한 일을 할 때, 당신의 솔루션엔 경탄이 찾아들 것이다. 모두가 경탄하도록 만들기는 쉽지 않다. 최소한의 경탄할 제품을 제작할 땐 ‘계속 협소하게 나아가도록’ 하라. (5장_‘솔루션: 최소한의 경탄할 제품의 프로토타입을 만들어라’에서)

팀이 문제와 솔루션을 명확히 규정한 이상, 대부분의 회사들은 팀이 업무에 성공했다고 가정할 것이다. 그러면서 해당 제품을, 고객들과 소통해 그들에게서 가치를 포착하는 접근법인 기존 비즈니스 모델에 흡수시킬 것이다. 그러나 안타깝게도 그러한 가정은 종종 혁신을 죽게 만든다. (6장_‘비즈니스 모델: 시장 진입 전략을 검증하라’에서)

성공하는 혁신 기업 관련 연구를 한 결과, 우리는 불확실한 여건에서 경영을 할 땐 잘못되는 경우가 많다는 것을 예상해야 한다고 말하고 싶다. 이것은 경영이란 프로세스의 기본 중 하나이며, 충분히 인정할 만한 가치가 있는 부분이다. 실수 자체가 문제가 아니라, 자신의 실책에 대해 신속히 깨달으려고 하지 않는 것이 오히려 잘못이라고 지적하고 싶다. 자신이 틀렸다는 것을 알게 되면, 당신은 방향 전환, 즉 피벗을 해야 할 것이다. 변화해야 한다는 것에 대한 기본적 의미는 모두들 알고 있다. 혁신가라면 언제 피벗을 해야 할지, 아니면 언제까지 (하던 일을) 지속해야 할지 고민할 것이다. (7장_‘피벗에 숙달하라’에서)

과도기 과정을 관리하는 최선의 방법은 목적의식을 가지고, 투명한 의사소통을 하는 것이다. 프로젝트 초기엔 일반적으로 팀 규모가 작고 팀원들이 서로 친해, 의사소통도 형식에 구애되지 않고 자연스럽게 이뤄진다. 그렇지만 프로젝트 규모가 확장되면 팀 리더는 공식적이고 투명한 소통 구조를 조성하는 것이 중요함을 인정해야 한다. (8장_‘확장하라’에서)

구글에서 근무하는 당신에게 새로운 솔루션을 시장에 전달하라는 임무가 주어졌다고 가정해보자. 당신은 주어진 두 가지 프로젝트 중 하나를 선택해야 한다. 즉 구글 오퍼스와 구글 글래스 중에서 선택하는 것이다. 두 프로젝트 모두 무엇인가 새로운 것을 시장에 진입시켜야 하는 공통점이 있지만, 구글 글래스 프로젝트가 불확실성이나 위험도가 더 높으며, 좀 더 파격적인 혁신 제품이다. 점진적인 혁신에 이노베이터 메소드를 적용하는 것과 좀 더 파격적이고 파괴적인 혁신에 이것을 적용하는 것은 서로 어떤 차이가 있을까? (9장_‘이노베이터 메소드를 당신 것으로 만들어라’에서)

혁신에는 점진적 혁신과 파괴적(파격적) 혁신이란 두 범주가 있다. 점진적 혁신은 회사의 기존 지식 기반 위에 구축해 제품을 개선하거나 제품 라인을 확장하는 것이다. 칼날을 네 개가 아니라 다섯 개 부착한 질레트 면도기와 2D가 아닌 3D 영상을 구현한 삼성 TV가 좋은 사례이다. 또한 더 신속히 더 효과적으로, 자원을 덜 사용하고도, 업무를 완수하기 위해 내부적 경영을 개선하는 것을 의미한다. 반면 파괴적 혁신은 상이한 지식 기반이나 기술 혹은 방법에 의존해 아주 특별한 방식으로 가치를 전달하는 것이다. (기계식 시계와 대비되는) 디지털시계, (타자기나 수작업과 대비되는) PC, (일반 유선 전화와 대비되는) 휴대전화 및 (CD 플레이어와 대비되는) MP3 플레이어가 그 대표적 사례이다. (9장_‘이노베이터 메소드를 당신 것으로 만들어라’에서)