턴어라운드

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서문

Ⅰ 다시 시작하다
1장 실패의 고통과 함께 찾아온 깨달음
2장 익숙한 관행의 문제점을 파악하라
3장 항로 변경의 위험을 감수하라
4장 사람들이 왜 좌절감을 느낄까
5장 변화를 위해 행동할 의지가 있는가
6장 ‘시키는 대로’ 하는 ‘리더-팔로워’의 문제점
7장 실수가 아닌 성과에 집중하라

Ⅱ 누가 결정하는가 : 통제권
8장 통제권의 핵심코드를 찾아내서 수정하라
9장 먼저 행동을 바꾼 다음 생각을 바꿔라
10장 일찍, 짧게 대화하면 일의 효율이 높아진다
11장 수동적 팔로워에서 능동적 리더로 거듭나기
12장 리더가 먼저 해결책을 제시하려는 충동을 억제하라
13장 하향식 추적관리 체계를 없애라
14장 생각을 크게 말하라
15장 검열관을 환영하라

Ⅲ 역량을 키운다는 것
16장 잘 생각하고 행동하라
17장 언제 어디서나 배운다
18장 설명하지 말고 입증하라
19장 메시지를 끈질기게 반복하라
20장 방법이 아닌 목표를 구체화하라

Ⅳ 목적을 깊이 이해한다 : 명료성
21장 부하들과 신뢰를 쌓고 그들을 보살펴라
22장 조직의 유산을 영감의 원천으로 삼아라
23장 안내지침을 의사결정의 기준으로 삼기
24장 바람직한 행동을 즉시 인정함으로써 더욱 권장하라
25장 목표를 확립하고 행동하라
26장 무조건 복종하지 말고 의문을 제기하라
27장 회고의 시간
28장 권한위임을 넘어서
29장 파급 효과

감사의 글
후기: 그들은 지금 어디에?
용어 해설

“여기서 하는 일이 뭔가?”
질문을 이렇게 넓게 던져보면 승조원들이 자신의 일에 대해 어떻게 생각하는지 잘 알 수 있다.
“위에서 시키는 것은 뭐든지 다 합니다.”
망설임 없는 대답이 돌아왔다. 누가 들어도 비꼬는 투였다. 팔로워라는 자신의 신분을 잘 알고 있고 그것을 좋아하지 않지만, 자신에게는 아무런 책임이 없다는 말이기도 했다. 윗사람들이 모두 틀려먹었다고 나의 면전에 대고 쏘아붙인 것이나 다름없었다. (…)
‘위에서 시키는 대로 합니다’ 식의 태도는 ‘리더-팔로워’라는 기본 구조 자체에 문제가 있다는 잠수함의 현실을 보여주었다. 함장과 소대장을 제외한 그 아래 모든 사람들은 머리를 쓸 필요가 전혀 없었다. 그 결과가 무엇인가? 배 안에 135명이 있지만 관찰과 분석, 문제 해결에 힘을 기울이는 사람은 고작 다섯 명에 불과하다. (…)
우리는 모든 면에서 리더십이란 그저 윗사람들의 일이고, 나머지 승조원들은 그저 따르기만 하면 된다는 생각을 강화하고 있었다. 산타페함의 문제는 리더십이 실종된 것이 아니라, ‘리더-팔로워’라는 잘못된 리더십이 너무 많이 횡행하고 있다는 것이었다.
-<6장 ‘시키는 대로’ 하는 ‘리더-팔로워’의 문제점> 중에서

사람들은 자신의 직속 부하가 현명한 결정을 내리지 못할 것을 우려했다. 그 이유는 첫째, 그들이 해당 주제에 관한 전문성을 갖추지 못했다고 여겼기 때문이고, 둘째는 그들이 조직이 추구하는 바가 무엇인지 이해하지 못한다고 생각했기 때문이다. 그런데 이 두 가지는 모두 해결할 수 있는 문제였다.
즉 핵심코드를 찾아서 수정하면 되는 것이다. 이것은 통제권에 관한 하나의 행동원리다. 어떤 조직이나 시스템에서든 핵심코드를 바꾸는 첫걸음은 통제권 또는 의사결정권을 편안함의 한계를 조금 벗어날 정도까지 위임하는 것이다. 이것은 권한위임 프로그램이 아니다. 조직의 통제권에 관한 결정 방식을 지속적인 차원 그리고 개인적인 차원에서 바꾸는 일이다. (…)
지시에 의한 위임 프로그램이 지닌 약점은 그것이 다음과 같은 가정을 전제로 한다는 것이다. ‘나는 너에게 권한을 위임할 권위와 능력을 가지고 있다(하지만 너는 그렇지 않다).’ 근본적으로 이것은 권한을 내놓지 않겠다는 뜻이다. 이 내적 모순 때문에 이런 프로그램이나 운동은 실패할 수밖에 없다.
-<8장 통제권의 핵심코드를 찾아내서 수정하라> 중에서

내가 할 일은 명령을 삼가는 것이다. 장교들이 “이렇게 하겠습니다”라고 자기 생각을 말하면 나는 “그렇게 하게”라고만 하면 된다. 그다음에는 각자 자신의 일을 하는 것이다. (…)
그때부터 장교들의 목표는 내가 간단히 승인할 수 있을 정도로 충분하고 온전한 내용을 보고하는 것이 되었다. (…) 이렇게 한 발자국 더 나아간 덕분에 그들의 생각은 한 차원 높은 수준으로 올라섰다. 이제 당직사관은 마치 함장처럼 생각하기 시작했고, 이 변화는 지휘계통을 따라 내려가면서 연쇄반응을 불러왔다. 자신의 생각을 설명하려 애쓴 덕분에 장교들과 반장들은 사실상 한 계급 위의 지휘관처럼 행동하기 시작했다. 우리는 리더십개발 프로그램이 필요 없었다. 우리가 일하는 방식 자체가 리더십개발 훈련이었다. 단언컨대 지난 십 년간 산타페함의 장교들과 반장들이 다른 어떤 잠수함의 승조원들보다 더 많이 진급할 수 있었던 비결은 바로 ‘이렇게 하겠습니다’ 캠페인 덕분이다.
-<11장 수동적 팔로워에서 능동적 리더로 거듭나기> 중에서