사일로 이펙트

저자의 말
프롤로그: 뉴욕 시청에 고용된 데이터 전문가들
“이곳의 규모는 정말 엄청납니다. 뉴욕 시청 산하에는 2500개의 직군이 있습니다. 네, 무려 2500개나 됩니다!”

1부: 사일로의 함정

1장 외부인의 시각을 가진 내부인
“때때로 우리는 세계를 조직하는 다른 방법을 상상할 수 있다. 경계를 뛰어넘어, 외부인의 시각을 가진 내부인이 된 사람이라면 더욱 그렇다.”
2장 소니를 몰락시킨 사일로의 저주
“저희 집에는 소니의 전자기기가 35개 있습니다. 배터리 충전기도 35개 있고요.”
3장 UBS 최고의 전문가들이 눈뜨고 당한 서브프라임 사태
“사일로 문제는 그리스 신화의 히드라, 즉 머리가 여럿 달린 뱀 형상의 괴물처럼 보였다.”
4장 영국 여왕을 당혹시킨 ‘똑똑한 바보들’
“끔찍하군요! 문제가 그토록 심각했는데도 어째서 사태를 파악한 사람이 아무도 없었습니까?”

2부: 사일로의 가능성

5장 시카고 경찰국의 빅데이터 혁명
"시카고에 완전 새로운 부대가 생겼어. 장난이 아냐. 만만찮다고. 진짜 경찰이야."
6장 페이스북의 사일로 소탕 작전
“친구들이여, 로마인들이여, 해커들이여! 제 말에 귀를 기울여주세요! 맘껏 즐겨요! 코드를 작성해보자고요!”
7장 클리블랜드 클리닉의 창조적 파괴
“이 병원은 환자의 신체와 정신, 영혼을 위해 헌신할 것입니다.”
8장 블루마운틴 캐피털이 사일로를 가지고 노는 법
“우리는 사일로를 좋아합니다. 아니, 적어도 우리는 다른 사람들의 사일로를 좋아합니다. 그 덕분에 돈을 벌 수 있으니까요.”

에필로그: 단편적인 이야기들을 연결해보자
“저는 이따금 내 안경에 다른 렌즈를 끼워넣고 세상이 어떻게 보이느냐고 묻는 상상을 해봅니다. 다른 사람의 눈으로 보면 세상은 어떻게 보일까요?”

감사의 말
주석

우리는 물리적, 사회적 환경의 산물이기는 하지만 맹목적인 존재가 될 필요는 없으며 때때로 개인은 우리의 세계를 조직하는 다른 방법을 상상할 수 있다. 부르디외처럼 경계를 뛰어넘어 외부인의 시각을 가진 내부인이 된 사람이라면 더욱 그렇다.
_1장 「외부인의 시각을 가진 내부인」

스트링거는 구조조정을 시도할 때마다 이와 비슷한 저항에 직면했다. 수년 동안 소니는 제품 라인과 사업 부문을 문어발식으로 확장해왔다. 1000개 이상의 전자기기를 생산했고 그중 대다수는 독립된 특허 기술을 기반으로 작동되었다. “저희 집에는 소니의 전자기기가 35개 있습니다. 배터리 충전기도 35개 있고요.”
_2장 「소니를 몰락시킨 사일로의 저주」

사일로 문제는 그리스 신화의 히드라, 즉 머리가 여럿 달린 뱀 형상의 괴물처럼 보였다. 때때로 은행은 사일로를 제거하곤 했다. 하지만 사람들이 그 문제가 완전히 사라졌다고 생각할 무렵 그 문제는 다시금 고개를 쳐들었다. 분산화는 언제나 존재하는 위협이었고 비단 UBS만의 문제가 아니라 많은 거대 금융기관의 골칫거리였다.
_3장 「UBS 최고의 전문가들이 눈뜨고 당한 서브프라임 사태」

경제학자들은 지켜볼 의무가 있다고 판단한 것, 다시 말해 ‘실물’ 경제 통계학의 모형을 유심히 지켜보았다. 하지만 그 세계 외부에 존재하는 하찮은 경제에 대해서는 살펴보지 않았고 다른 영역들을 연결시키려 노력하지도 않았다. 경제학을 금융과 분리하는 습관이 깊이 뿌리내린 탓에 수많은 경제학자들은 그 현상을 거의 알아차리지도 못했다. 자신들이 세운 수학 방정식의 세부 사항을 연구하는 데 시간을 투자할 뿐, 자신들이 사용한 분류 체계에 대해서는 그다지 깊이 생각하지 않았다. 아니, 이 분류 체계가 설정한 경계를 알아차리지도 못했다
_4장 「영국 여왕을 당혹시킨 ‘똑똑한 바보들’」

그들이 고안한 데이터 지도는 일반적인 범죄 발생 가능 지역에 관해 중기 예측을 잘 제시했을 뿐 아니라 때로는 단기 예측에도 뛰어난 면모를 보였다. “어느 날 우리는 [살인 사건이 발생할 것 같은] 목표 지역을 확인했습니다. 목표 목록을 경찰 측에 보낸 지 1분 뒤에 저는 총격이 발생했다는 연락을 받았어요. 그렇게 이상한 일은 처음 겪어봅니다. 사건이 정확히 우리의 목표 지점 가운데 한 곳에서 일어났거든요.”
_5장 「시카고 경찰국의 빅데이터 혁명」

여러 회사들이 페이스북에서 개발한 사일로 소탕 전략을 이리저리 변형해서 활용했다. 구글과 애플의 직원들은 해커톤을 개최했고 직원들에게 순환근무를 지시했다. 신입사원들을 대상으로 공동 오리엔테이션과 교육 프로그램을 진행하자는 생각은 널리 번져나갔다. 사옥을 하나의 도구로 활용해서 직원들이 서로 부딪히고 협동하도록 만들자는 개념 역시 IT업계 안팎으로 널리 보급되었다. 가령 제조기업인 3M은 여러 분야에서 신중하게 선별된 전문가들로 구성된 연구 실험실을 운영하는 것에서 자부심을 느꼈다. 또한 구글은 직원들이 서로 자주 부딪히게 만드는 시설들을 창의적으로 설계했다.
_6장 「페이스북의 사일로 소탕 작전」

코스그로브는 의사들이 건강을 생물학적 혹은 감정적 차원에서 바라보지 말고 두 가지 관점을 동시에 취해주기를 바랐다. 환자들이 경험하는 의료 행위에는 두 가지 측면이 고루 담겨 있기 때문이다. 의사와 달리 대다수의 환자는 의학과 감정을 구별하지 않았다. “의료 행위의 질을 판단하는 환자는 극소수에 불과합니다. 설사 환자들이 저를 지켜보더라도 제가 훌륭한 외과의사인지 아닌지 알지 못할 겁니다.” 코스그로브가 말했다. “하지만 환자들은 자신이 어떤 대우를 받았는지 잘 압니다.”
_7장 「클리블랜드 클리닉의 창조적 파괴」

블루마운틴의 사례는 사일로가 UBS를 무너뜨린 사례 혹은 사일로가 잉글랜드 은행 소속 경제학자들의 추측을 조롱한 사례와 효과적으로 대조를 이룬다. 그런 의미에서 대단히 고무적인 사례라 할 수 있다. “우리는 사일로를 좋아합니다.” JP모건의 고래 거래로 인한 혼란이 가라앉자, 펠드스타인이 곧 이렇게 말했다. “아니, 적어도 우리는 다른 사람들의 사일로를 좋아합니다. 그 덕분에 돈을 벌 수 있으니까요
_8장 「블루마운틴 캐피털이 사일로를 가지고 노는 법」

흔히 우리는 직업이나 직장을 이리저리 바꾸면 손해를 본다고 추측한다. 기업이나 기관을 운영하는 사람들도 쓸데없는 부분을 도려내고 최대한 효율적으로 경영해야 한다는 압박감을 느낀다. 전문화와 집중화가 현대 사회에서 바람직하게 여겨지는 것이다. 그렇다 보니 다른 부서 사람들과 대화를 나누거나 직원들을 순환근무시키거나 혁신의 사파리 여행을 보내주는 것처럼, 많은 시간을 소요하면서도 즉각적인 성과를 내지 못하는 활동은 정당화하기가 힘들어졌다. “해커먼스 같은 프로그램을 운영하는 데에는 시간이 많이 걸립니다.” 페이스북의 마이클 슈로퍼가 말했다. “제도 속에서 좀 느긋해져야 합니다. 그렇지 않으면 효과가 없습니다. 그런 면에서는 낭비라고 해도 되겠네요.”
_에필로그 「단편적인 이야기들을 연결해보자」