제로 시대

프롤로그_ 모든 것이 불확실한 시대, 다른 접근만이 살길이다

Chapter 1. 생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나
_제로 시대, 정확한 진단이 급선무다

변화한 세상, 무엇이 문제인가?
- 특징 1: 승자가 독식하는 세상
- 특징 2: 모든 경계가 무너지는 세상
- 특징 3: 핵심 자산이 부채로 바뀌는 세상
관성을 거슬러 변화를 모색하라
INSIGHT AT A GLANCE

Chapter 2. 하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다
_가격 대비 가치를 격상하라

한국 시장을 강타한 ‘좁쌀’小米 쇼크
스스로 파괴할 것인가, 남에게 파괴당할 것인가?
- 전략 1: 공급망을 혁신하라
- 전략 2: 고객 가치 요소를 재구성하라
- 전략 3: 준거점을 바꿔라
- 전략 4: 비즈니스 모델을 전환하라
- 전략 5: 기술 혁신으로 돌파하라
- 전략 6: 새로운 고객 발굴에 주력하라
- 전략 7: 서비스로 승부하라
가격 대비 가치의 실현 전략: 고객의 성공이 우선이다
INSIGHT AT A GLANCE

Chapter 3. ‘느낌’의 힘은 ‘생각’보다 강하다
_감정으로 승부하라

감정, 이성을 이기는 힘
‘싸가지’는 ‘이념’보다 중요하다
비즈니스에서 감정이 갖는 의미
감정 형성의 원천: 연결 고리를 만들어라
지속적인 유대관계: 참신한 일관성
고객 감정 공략을 위한 세 가지 솔루션
- 본능: 새로운 아름다움을 추구하라
- 행동: 소비자 경험에서 답을 찾아라
- 반추: 진심을 통한다
감정의 시대에서 생존하려면
INSIGHT AT A GLANCE

Chapter 4. 패스트 팔로어를 넘어 도약으로 가는 길
_개성에서 답을 찾아라

효율 지상주의 시대를 넘어
비슷비슷함을 경계해야 하는 이유
개성은 확고한 철학으로부터 나온다
모방 불가능한 조직 문화의 힘
- 그럴듯한 말보다는 행동으로
- 통념에서 멀어질수록 블루오션은 가까워진다
- 혁신 툴이 아닌 인문학적 비판을
- 단기적 손해를 감수할 수 있는 용기
- 기업 활동 전체에 개성을 투영시켜야
개성은 그냥 만들어지지 않는다
영혼을 담아라
INSIGHT AT A GLANCE

Chapter 5. 이기는 조직 문화를 만드는 방법
_실행에 집중하라

의사결정의 딜레마
단기 이익의 유혹에서 벗어나라
변화무쌍한 환경에 필요한 조직 문화의 유연성
INSIGHT AT A GLANCE

에필로그_ 당신의 조직에는 세 가지가 있는가?
감사의 말

하지만 불행하게도 현재의 상황은 그저 경기 사이클상 불황이기 때문에 생긴 게 아닙니다. 설령 경기 사이클상 호황 국면이 찾아오더라도 한국의 경제성장률은 2~3퍼센트 수준에 머물 확률이 매우 높습니다. 고령화와 저출산으로 인한 인구구조의 변화, 중국 등 신흥시장의 침체, 저가 경쟁력으로 무장한 신흥국 기업들의 공세 강화 등으로 과거처럼 5퍼센트 이상 성장하는 활황 국면은 다시는 찾아오지 않을 것입니다. 미국처럼 3퍼센트 정도의 성장이면 대단히 좋은 경기 상황이라는 인식을 갖게 될 것입니다. 글로벌 상황도 유사합니다. 중국 등 신흥국의 성장률 둔화로 인해 저성장 기조가 장기적으로 고착화될 확률이 매우 높습니다. 그런 점에서 현재 위기 상황의 원인은 ‘불황’보다는 ‘저성장’ 혹은 ‘뉴노멀’(저성장, 저소비, 고실업, 고위험 등 시대 변화에 따라 새롭게 나타나는 새로운 표준) 때문이라는 진단이 보다 현실적입니다
_ Chapter 1. <생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나> 중에서

다이소의 경험을 그대로 다른 기업이 따라한다고 성공할까요? 그렇지 않습니다. 성공공식을 그대로 베낀다고 성공이 보장되지는 않습니다. 하지만 다이소의 방식은 공급망 관리와 관련해서 무척 흥미로운 시사점을 제공합니다. 특히 다이소는 가격 대비 가치와 관련해서 1,000원짜리 제품을 주로 판매하는 매우 극단적인 사례여서 시사점이 더욱 큽니다. 우선, 목표 가격을 먼저 정하고 접근하는 방식은 활용 가치가 대단히 높습니다. 보통 기업들은 원가를 계산하고 나서 적정 마진을 붙여 판매 가격을 정합니다. 하지만 가격 대비 가치를 강조하는 많은 기업들은 이렇게 하지 않습니다. 소비자에게 충분히 경쟁력이 있는 가격이라고 생각하는 수준으로 먼저 가격을 결정합니다. 그러고 난 다음에 그 가격대에서 이윤을 남기려면 얼마에 납품받아야 하는지를 정합니다. 경쟁이 치열해지면서 이런 접근을 하는 기업이 늘어나고 있는 터라 가격 대비 가치를 추구하는 많은 기업들이 이런 방식을 활용할 것으로 예상됩니다.
_ Chapter 2. <하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다> 중에서

이성적으로 생각해보면 현재 트렌드를 반영하는, 즉 현재 사람들이 관심을 갖고 있는 영역이 무엇인지 알아보고 이에 대해 마케팅 메시지를 집중하는 게 더 손쉽게 목표를 달성할 수 있을 것처럼 보입니다. 현재 사람들이 중시하는 가치가 ‘의리’라면 ‘의리’에 초점을 맞춘 메시지를 제공하고, ‘정의’라는 키워드가 부상하면 ‘정의’라는 콘셉트로 어필하는 게 더 바람직할 것 같습니다. 사람들의 관심이 높으니 당연히 마케팅 메시지의 효과도 커질 것입니다. 그러나 이런 접근은 인간의 복잡하고 미묘한 감정의 세계를 잘 이해하지 못한 것입니다. 단기적으로는 효과가 클 수도 있겠지만 사람들의 관심사가 바뀌면 새로운 메시지를 계속 개발해서 전달해야 합니다. 이렇게 마케팅 메시지의 축이 자주 변하면 사람들의 기억에 오래 남아 있을 수 없습니다. 또 메시지나 의도의 진정성에도 의문이 제기될 수 있습니다. 반면 하나의 메시지에 집중하면서 오랜 시간 지속하면 사람들은 그 특정 기업에 대해 노출되는 순간, 가장 먼저 해당 메시지를 떠올리게 됩니다. 그리고 이 효과는 상당합니다. 바로 ‘스필오버 효과’ spill-over effect 때문입니다
_ Chapter 3. <‘느낌’의 힘은 ‘생각’보다 강하다> 중에서

그렇다면 모방이 매우 어려운 지속 가능한 경쟁우위의 원천은 주로 어떤 것들이 있을까요? 며느리에게도 알려주지 않는 맛집의 비법 같은 게 있다면 이건 핵심역량이라고 볼 수 있습니다. 그러나 이런 비법을 가진 조직은 많지 않습니다. 모방하기 힘든 경쟁우위의 원천 대부분은 ‘조직 문화’와 관련이 있는 것들입니다. 제이 바니 교수가 예로 든 미국의 한 중소 우편물 배송 회사인 메일박스Mailbox가 이를 잘 보여줍니다. 바니 교수는 메일박스 CEO에게 우편물 배송업이 사양산업임에도 메일박스는 지속적으로 성장하면서 업무 효율성도 높은 이유가 무엇인지 물었습니다. CEO의 대답은 간단했습니다. “잘 모르겠다.”였습니다. 회사가 잘되고 있는데도 경영자들이 그 원인을 정확하게 모르는 경우가 많습니다. 그래서 바니 교수는 그 원인을 찾아보려고 조직을 들여다봤다고 합니다. 그랬더니 직원들이 모두 한 마을 사람이라 놀라운 수준의 부서간 혹은 조직원 간 협력이 이뤄지고 있음을 알아냈다고 합니다. 바쁜 일이 생기면 너나 할 것 없이 서로 내 일처럼 일하는 모습은 다른 조직에서는 찾기 힘든 독특한 문화였고, 이게 경쟁력의 원천이 됐다는 것입니다. 그리고 이런 조직 문화는 당연히 모방하기가 무척 힘이 듭니다. 다른 기업이 이 회사 CEO나 임원을 영입한다고 해서 조직 문화를 복제할 수 있는 것도 아닙니다. 이 회사 사장은 회사가 잘 되는 원인을 잘 모르니까요. 결국, 모방하기 힘든 경쟁우위의 원천 대부분은 조직 문화입니다.
_ Chapter 4. <패스트 팔로어를 넘어 도약으로 가는 길> 중에서

한 쇼호스트의 경험이 이런 딜레마를 잘 보여줍니다. 좋은 성과를 내고 있는 이수정 롯데홈쇼핑 쇼호스트는 《DBR》과의 인터뷰에서 고객과의 감정적 연결고리를 만들기 위해 옷을 판매하는 프로그램을 진행할 때 계란 요리 비법을 소개했던 경험을 들려줬습니다. 그는 반숙 요리를 잘할 수 있는 비법을 소개하는 등 옷 파는 프로그램과 전혀 부합하지 않는 이야기를 10여 분에 걸쳐서 했다고 합니다. 홈쇼핑에서 시간은 돈입니다. 판매해야 하는 옷의 장점만 얘기하기에도 시간이 모자랄 판에 계란 반숙 이야기를 하니 담당 PD는 화가 났겠죠. 빨리 중단하라는 이야기가 계속 이어폰으로 들려왔다고 합니다. 하지만 그는 계란 이야기를 끝내고 나서 옷 이야기로 들어갔다는군요. 방송 시간 중 일부를 옷과 상관없는 계란 이야기로 보냈으니 판매량이 줄었을까요? 그렇지 않았다고 합니다. 소비자들과의 연결고리가 생기자 오히려 매출은 자연스럽게 올라갔다는군요. 감정을 공략하려면 이런 유사한 일이 다양한 분야에서 생길 수 있습니다. 고객과 감정을 공유하는 과정은 이성적 관점에서 보면 전혀 합리적이지도 않고 손해를 끼치는 일로 여겨집니다. 이런 의사결정을 하려면 용기가 필요합니다.
_ Chapter 5. <이기는 조직 문화를 만드는 방법> 중에서