알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술

리더들의 현실적인 고민이 생생하게 담겨 있는 책이다. ‘믿고 맡길 팀원이 없다’고 생각했다면, 총 6장에 걸쳐 제공하는 팀원의 정확한 행동을 이끌어내는 매뉴얼을 통해 원하는 바를 명확하게 전달하는 방법을 익혀보자. 리더의 말이 바뀌면 팀원은 목표 달성으로 이어지는 ‘진짜 일’을 하기 시작한다.

알고 있을 거라는 착각을 좁혀라!
요령 없는 팀원도 효율적으로 일하게 만드는
리더는 어떻게 말하는가?

▶ 후배에게 어디까지 피드백을 줘야 할까?
▶ 의견을 말하지 않는 팀원의 말문을 틔우고 싶은가?
▶ 관성처럼 진행되는 정기회의에 어떻게 변화를 줄까?
▶ 횡설수설하는 보고에 체계를 만드는 방법이 있을까?
▶ 리더의 말이 바뀌면 ‘진짜’ 일을 하기 시작한다!

누적 195만 부 베스트셀러 저자 고구레 다이치의 신간!

《횡설수설하지 않고 정확하게 설명하는 법》(갈매나무)의 저자 고구레 다이치의 신간이 출간되었다. 구체적 사례와 실용적 해결책으로 국내 화술 분야 스테디셀러로 자리 잡은 전작과 마찬가지로 이번 책 《알아서 잘하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술》 역시 저자가 리더로서 직접 경험한 상황을 비롯해 언어화 컨설팅을 누적 3,000건 이상 진행하면서 정립한 노하우가 한눈에 볼 수 있게 정리되어 있다.

‘내 업무 지시가 모호한가? 왜 이해를 못 하지?’ 일을 맡기는 위치에 있는 사람이라면 한 번쯤 이런 의문을 품어봤을 것이다. 분명 제대로 설명한 것 같은데 엉뚱한 일을 해온다거나, “이걸 하세요”라고 말해도 “이미 하고 있습니다”라며 받아들이지 않는 팀원을 보면 ‘내 설명이 부족했나?’라는 생각이 드는 것과 동시에 ‘스스로 생각할 줄 알아야 성장한다’는 생각도 든다. 그러니 피드백은 더욱 모호해진다. “더 설득력 있게 고치세요.” “좀 더 새로운 관점 없을까요?” “업무의 정확도를 높이세요.”

한때 인터넷에서 ‘알잘딱깔센(알아서 잘 딱 깔끔하고 센스 있게)’이라는 말이 유행했듯이, 우리 사회는 자세히 설명하지 않아도 ‘알아서 잘하는’ 사람을 원한다. 모호하게 말하는 것을 예의로 생각하는 일본 문화에 명확한 ‘언어화’의 필요성을 제기하여 일대 혁신을 불러일으킨 저자 역시 젊은 시절에는 성과가 부진한 팀원을 보면서 막막함을 느꼈다. 내가 할 수 있는 일이라면 굳이 말하지 않아도 팀원도 할 수 있으리라고 은연중에 생각했기 때문이다. 리더로서 무능함을 뼈저리게 느끼고 리더십 관련 책과 세미나에서 배운 것들을 실천했지만, 상황은 달라지지 않았다. 팀원에게 동기부여를 한다거나 힘든 점을 물어보고 심리적 안전감을 높인다는 일반적인 해결책으로는 문제의 본질을 해결할 수 없었기 때문이다. 문제의 본질은 ‘모호한 업무 지시’, 즉 ‘리더의 말’이었다.

“왜 시키는 대로 못 하지?” vs “그래서 정확히 뭘 하면 되나요?”
시대가 바뀌면 리더의 역할도 달라야 한다

실제로 2023년 일본능률협회에서 발표한 신입사원 의식조사 결과 ‘이상적인 상사 순위’에서 “일을 자세하게 알려주는 상사”가 79.0퍼센트로 1위에 올랐다. 팀원들도 리더의 성품이나 팀의 분위기를 논하기 전에 우선 ‘일을 제대로 알려주길’ 바라는 것이다.
저자는 우리 사회가 “하나의 정답이 존재하던 시대”에서 “무수한 정답이 존재하는 시대”로 변했다고 말한다. 숱한 정답 속에서 서로의 정답이 부딪히면서 문제가 생긴다. 팀이 어떤 방향으로 나아가야 할지, 매일 무엇을 해야 하는지, 상대에게 무엇을 지시해야 하는지, 명확하게 일을 ‘위임’하는 리더가 요구되는 이유다.

저자가 한 명이라도 더 많은 리더가 도움을 받길 바라며 썼다고 고백하는 만큼 책은 리더들의 현실적인 고민이 생생하게 담겨 있다. ‘믿고 맡길 팀원이 없다’고 생각했다면, 총 6장에 걸쳐 제공하는 팀원의 정확한 행동을 이끌어내는 매뉴얼을 통해 원하는 바를 명확하게 전달하는 방법을 익혀보자. 리더의 말이 바뀌면 팀원은 목표 달성으로 이어지는 ‘진짜 일’을 하기 시작한다.

“팀원이 어떻게 일해야 하는지 행동을 언어화하는 것이 리더의 책임이다”
➤ ‘리더십’과 ‘관리’의 언어화

최근 국내외 많은 기업이 다양성 존중이나 심리적 안전감을 중요하게 여기는 추세다. 팀원에게 동기를 부여하고 팀 결속력을 높이는 일을 리더십의 본질로 보는 시각이다. 물론 회사에서 신뢰 관계는 중요하다. 하지만, 더 근본적인 리더의 자질은 회사의 목표 달성을 위해 팀원이 구체적으로 ‘무얼’ 해야 하는지 적확하게 파악하고 명확한 ‘말’로 전달하는 것이다. 책의 1~2부는 저자가 오랜 경험으로 깨달은 리더십의 본질을 바탕으로 팀원의 행동이 회사의 목표 달성으로 곧바로 이어지도록 하려면 리더의 말하기가 어떻게 달라져야 하는지를 명징하게 제시한다.

우리 대화 습관은 상당히 모호하다. 주어와 서술어가 없는 문장부터 지시문이지만 뜻이 막연한 “알아서 처리하세요”까지. 저자는 특히 ‘무엇을 위해’ ‘어떤 행동을 했는지’를 명확하게 밝히지 않으면서 관습적으로 진행하는 정기회의를 지적한다. 회의를 하는 이유는 ‘어떤 과제의 업무가 어디까지 완료되었는지’ 확인하기 위함이다. 그런데 리더는 곧잘 “업무 진행상황을 공유해주세요”라고만 말한다. 원하는 정보를 얻고 싶다면, 리더는 “일주일 동안 어떤 과제의 대응 업무를 했는지, 과제 해결에 어떻게 도움이 되었는지 말해주세요”라고 말해야 한다. 업무 피드백도 마찬가지다. “조금 어색하네요” “고객의 공감을 끌어내도록 수정하세요”가 아닌 “빠진 메시지를 넣고 어색한 부분을 이렇게 고쳐보세요”라고 전달하면 팀원은 같은 시간 대비 더 높은 성과를 만들어낸다.

팀원이 어떻게 일을 해야 하는지 행동을 언어화하는 것은 ‘리더의 책임’이다. 내가 리더였을 때의 경험을 돌이켜 보아도, 컨설팅했던 기업의 사례를 보아도 ‘행동의 언어화’를 하는 리더가 있는 조직은 매우 효율적으로 움직인다. _본문 48쪽 중에서

저자는 주식회사 리크루트(취업 및 채용 플랫폼을 운영하는 기업)에 근무하던 시절, 리더의 명확한 말하기가 조직의 효율을 얼마나 향상시키는지 직접 경험했다. 계약직이나 초보 영업자들이 월 영업 실적 1억 엔이라는 어마어마한 성과를 냈던 것이다. 저자는 리크루트의 성공 원인을 ‘리크루트는 영업을 잘하는 사람이 아니어도 영업을 잘할 수 있는 구조로 되어 있기 때문’으로 분석한다. 회사가 팀원 개인의 능력에 기대지 않고, 요령 없는 사람도 ‘무엇을 해야 하는지’ 곧바로 알 수 있도록 상층부(리더)에서 완성도 높은 행동을 철저하게 지시했기 때문이다. 그래서 팀원은 무엇을 해야 하는지 고민하는 데 시간을 쓰지 않고 곧바로 영업 성과를 올릴 수 있었다.

분명히 지시했는데도 일이 엉뚱하게 흘러간다면 해야 할 일
➤ ‘목표’와 ‘지시’의 언어화

먼저 내가 몸담은 기업이나, 현재 진행 중인 프로젝트의 ‘목표’를 떠올려 보자. ‘매출 10억’처럼 숫자로 정확하게 표현할 수 있는 목표도 있겠지만, 대부분은 ‘상품 브랜딩을 강화한다’ ‘고객에게 웃음을 준다‘ ‘직원 만족도를 높인다’ 같은 정성적 목표다. 문제는 이런 정성적 표현이 사람에 따라 다르게 해석될 여지가 있다는 점이다. 어떤 상태여야 브랜딩이 강화되었다고 할 수 있을까? 어떻게 고객에게 웃음을 줄까? 직원 만족도는 어떻게 측정할까?

목표가 불명확하면 팀원은 무엇을 해야 하는지 모르기 때문에 움직이지 못한다. 설령 스스로 생각하여 움직인다 해도 리더가 의도한 방향과 다른 경우도 많다. 책의 3부에서는 바로 이런 문제에 집중하여 두루뭉술한 비전을 팀원의 정확한 행동으로 옮기는 방법을 소개한다.

‘○○가 △△할 수 있는 상태’라는 틀을 살펴보자. 회사의 목표는 ‘고객 최우선주의’나 ‘수평적 기업 문화’와 같이 종종 명사만으로 표현되곤 한다. 이처럼 단어만으로 제시된 목표는 정보가 생략되어 의미가 모호하다. 이때는 주어와 서술어를 넣어서 ‘○○가 △△할 수 있는 상태를 목표로 한다’라고 표현하면 구체적인 고객층과 목표하는 상태가 그려진다. ‘고객 최우선주의’를 “‘아이와 함께 온 손님’이 ‘아이가 큰 소리를 내도 주변 시선을 신경 쓰지 않고 식사할 수 있는 상태를 목표로 한다”라고 수정하는 식이다. 이렇게 표현하면 목표를 위해 해야 할 일이 구체적으로 그려진다.

목표를 명확하게 전달했다면, 다음은 목표 달성을 위한 행동을 ‘지시’할 차례다. 얼마나 자세하게 지시해야 할지, 팀원이 마이크로매니징이라고 느끼지는 않을지 고민이 많을 리더에게 저자는 우선 세 가지를 기준 삼으라고 말한다. ‘해야 하는 일’을 정의하고, ‘하지 말아야 하는 일’을 언어화하고, ‘잘못된 행동’의 궤도를 수정하는 일이다. 팀원에게 처음 행동을 지시하는 것보다 이미 하고 있는 행동의 궤도를 수정하는 일이 훨씬 어려운데, 이럴 때는 세 가지를 전달하면 좋다. 1) ‘초점을 두어야 하는 곳’을 전달한다. 2) 무엇을 해야 결과가 바뀌는지 행동을 전달한다. 3) 그 행동을 얼마나 해야 하는지 적절한 양을 전달한다.

근육은 써야 자라고, 말은 꺼내야 자란다. 일의 언어도 마찬가지다. 분명히 지시했는데도 일이 엉뚱하게 흘러간다면, 문제는 ‘일을 말하는’ 방식에 있다. 이 책은 흐릿한 리더의 말을 명확한 전략으로 바꾸어 사람을 움직이게 만드는 커뮤니케이션의 기술을 다룬다. _희렌최 • 유튜브 〈희렌최널〉 운영자, 《할 말은 합니다》 저자

아무 말도 안 하는 직원 VS 자기 의견을 고집하는 팀원
➤ ‘질문’과 ‘전달’의 언어화

업무 진행에서나 회의 자리에서 팀원의 발언을 끌어내야 하는 경우가 있다. 특히 ‘이 정도는 내가 알아서 답을 찾아야 해’라고 생각하며 먼저 입을 열지 않는 팀원이라면 리더의 역할이 더욱 중요하다. 팀원과의 소통을 고민하는 리더에게는 책의 5부가 큰 도움이 된다.
팀원이 말하지 않는 이유는 생각이 없어서가 아니라 생각을 말로 표현할 틀이 없어서다. 감정이 명확한 언어로 표현될 만큼 강하지 않은 경우도 있다. ‘어떻게 말해야 하지?’라며 고민하는 팀원과 소통하고 싶다면, 적절한 예시를 활용해보자. 대화에 물꼬를 틀고 싶다면 ‘극단적인 예시(“무슨 불만 있어요?” ▶ “이런 일을 왜 하는지 모르겠어요?”)’를 활용하면 좋다. 팀원의 감정에 방향성이 생기기 시작한다. 질문에 답을 듣고 싶다면 ‘분해해서 예시를 제시(“새 프로젝트 어떻게 생각해요?” ▶ “새 프로젝트가 기존 경쟁 업체를 이길 수 있을 것 같아요?”)’한다. 마지막으로 팀원이 뭔가 불안함을 느끼고 있는 것 같다면, ‘미래 상황 예시(“어떻게 생각해요?” ▶ “이대로 하면 미래에 어떤 일이 일어날 것 같아요?”)’가 효과적이다.

반대로 자신의 생각이나 고정관념에 갇혀 주장이나 제안을 하는 팀원도 있다. 보통 이런 경우에는 “데이터나 사실에 기반해서 설명하세요”라고 피드백을 준다. 하지만 논리나 근거는 사람의 생각을 쉽게 바꿔놓지 못한다. 이럴 땐 “어떤 경우에 적용되지 않을까요?”라고 질문하면 팀원이 자신의 주장이 적용되지 않는 부분까지 시야를 확장한다.

리더의 지시가 명확해도 팀원이 다르게 해석하는 경우도 있다. 사람에겐 저마다 자신만의 ‘행간’이 있기 때문이다. 만약 팀원의 행간이 리더의 의도와 어긋난다면, 리더는 팀원의 생각을 미리 짐작하여 ‘그것이 아니다’라고 사전에 지적할 수 있어야 한다. 오해가 생길 만한 부분을 ‘일부러 언급해서 부정하는 방법’이다. 팀원은 ‘좋은 의도’에서 리더의 말을 해석하고 행동한다. 서로의 좋은 의도가 잘못된 행동으로 이어지지 않도록 미리 신경을 써보자.

리더에게는 일을 잘하는 능력만큼 사람으로 이루어진 조직에서 ‘소통’하는 능력이 필요하다. 상대가 원하는 바를 분명히 이해하고 내가 원하는 것을 명확하게 표현함으로써 팀원과 나 사이 협력의 장을 넓힐 수 있어야 한다. 이 책은 풍성한 사례를 들어 이 어려운 일을 가장 명쾌하게 해결하는 법을 알려준다. _이헌주 • 연세대학교 미래융합연구원 연구교수, 상담 전문가

저자는 자신의 ‘일에 대한 세계관’을 이렇게 설명한다. “모든 직장인이 자신이 하는 일의 가치와 자신이 존재하는 비즈니스적 가치를 분명하게 인식할 수 있는 사회”라고. 그리고 이 세계관을 실현할 수단이 바로 ‘언어화’다. 결국 언어화는 비즈니스에도 필요하지만 ‘호모 라보란스(노동하는 인간)’로서 인간이 스스로의 가치를 인식하는 데도 필요한 셈이다. 이 책이 리더와 팀원을 막론하고 모든 직장인에게 자신의 가치를 언어로 인식하게 해주는 마중물이 되어주기를 바란다.