고객이 열광하는 회사의 비밀

들어가는 글
옮긴이의 글
서론_ 지수에서 시스템으로

1부 순추천고객시스템의 기본원칙
chapter 01 나쁜 이익, 좋은 이익 그리고 결정적인 질문
나쁜 이익이란 무엇인가?｜나쁜 이익은 어떻게 성장을 갉아먹는가?｜좋은 이익 추구하기｜나쁜 이익과 좋은 이익을 구분하는 방법｜결정적인 질문 던지기
chapter 02 성공의 척도
고객 만족도 측정은 왜 어려운가?｜고객의 추천을 부르는 2가지 요인｜추천, 중립, 비추천 고객군｜인튜이트의 위기 극복기｜인튜이트의 성과, 행복한 고객과 주주
chapter 03 기업 성장을 이끄는 순추천고객
돈독한 고객 관계의 경제적 효과｜델의 구전 효과｜NPS와 성장의 연결고리, 상대적 NPS｜NPS의 궁극적 목적｜전 직원을 좋은 이익에 집중시키기
chapter 04 엔터프라이즈의 서비스 품질지수 측정법
고객만족도 측정의 올바른 방법｜ESQi의 중요성 알리기｜ESQi가 효과적인 이유｜ESQi가 고객 관계 개선으로 이어지는 비결 ｜상호 피드백을 통한 변화와 성장 ｜핵심사업의 탁월한 성장을 가져온 시스템
chapter 05 고객 관계 측정의 기본 원칙
제1원칙: ‘결정적인 질문’외에 다른 것을 묻지 말라｜제2원칙: 효과적인 잣대를 선정하여 일관되게 적용하라｜제3원칙: 내부(상향식) 점수와 외부(하향식 또는 벤치마크) 점수 간의 혼선을 피하라｜제4원칙: 목표 고객에게 높은 응답률을 얻어라｜제5원칙: 재무 데이터만큼 NPS 데이터를 보고하라｜제6원칙: 학습 속도를 높이고 세분화된 데이터를 통해 책임 소재를 명확히하라｜제7원칙: 정확성을 높이고 왜곡을 없애기 위한 검증 체계를 수립하라｜제8원칙: NPS 점수가 실제 고객 행동과 연계되는지 확인하라｜NPS는 단순 지수가 아닌 시스템이다
chapter 06 NPS 성공 사례들
찰스 슈왑의 클라이언트 추천지수｜‘사람들의 삶을 풍요롭게 만든다’는 애플 소매사업부의 미션｜어센션 헬스｜캐롤라이나 바이올로지컬 서플라이, 소규모 기업에서의 NPS｜프로그레시브 인슈어런스 ｜랙스페이스｜버진 미디어｜수많은 성공 사례들｜NPS 성공을 위한 3가지 요소
chapter 07 경제적 효과와 동기부여, NPS의 두 가지 당위성
동기부여적 측면, 미션을 측정하라｜경제적 측면, CFO를 NPS 지지자로 만들라｜나쁜 이익을 뿌리 뽑기｜직원 로열티를 측정하고 높여라｜NPS를 어떻게 시작할 것인가?

2부 성과달성하기
chapter 08 고객 문제 해결을 위한 커뮤니케이션
일선 직원의 문제 해결 프로세스｜중간관리자의 문제 해결 프로세스｜경영진의 문제 해결 프로세스｜고객 커뮤니티 구축
chapter 09 고객이 열광하는 회사 만들기
올바른 리더를 세우고 성공을 위해 포지셔닝하라｜부서 간 협력을 강화하라｜고객을 중심으로 조직을 재편하라｜꼭 맞는 인재를 채용하라｜NPS와 보상 연계는 신중하게 접근하라｜IT 부서에 대한 투자를 아끼지 말라｜흔들림 없는 고객 중심문화로 나아가기
chapter 10 NPS의 진화와 나아갈 방향
직원 로열티 없이는 고객 로열티도 없다｜NPS 도입에 대한 내ㆍ외부적 저항｜가장 심각한 리스크에의 대비｜수치의 신뢰도를 갖춰라｜NPS 성숙을 향한 개선사항｜이것이 왜 그리도 어려운가?

부록
주

‘개인적 평판’‘, 순추천고객정신’‘, 삶을 풍요롭게 한다’등의 표현을 들으면 NPS가 추상적이고 모호한 것이라고 생각하기 쉽다. 하지만 오히려 정반대로 NPS는 미션mission이 수학과 만나는 지점에 자리잡고 있다. 미션에 측정, 즉 성패에 대한 정확한 평가가 수반되지 않는다면 이는 허황된 것에 불과하다. 사람들 그리고 그들과의 관계에 미친 효과를 철저하게 측정할 수 있을 때 기업은 자신이 실제로 그 미션을 달성하고 있는지, 사람들의 삶을 풍요롭게 만들고 있는지 여부를 판단할 수 있다. 이것이 바로 NPS의 존재 목적이다. NPS는 기업의 성과를 정확하게 평가할 수 있는 실질적인 측정 프로세스를 제공한다. NPS는 하나의 경영 시스템으로서 기업이 NPS 정신을 포착하여 위대한 기업으로 성장할 수 있도록 도와준다.

결정적인 질문The Ultimate Question이란 앞서 언급했듯이 ‘우리를 주변 사람들에게 추천할 의향이 얼마나 있습니까?’였다. 이 질문은 ‘우리가 당신의 로열티를 얻을 만큼 당신을 제대로 대우했습니까?’라는 좀 더 근본적인 물음의 또 다른 표현이다. <…> 중요한 것은 이 질문을 통해 세 개의 핵심 요소로 구성된 하나의 경영 시스템이 개발되었다는 사실이다. 첫 번째 요소는 간단한 설문을 통해 고객들을 추천고객, 중립고객, 비추천고객으로 분류하는 것이다. 두 번째는 이 분류 결과를 토대로 이해하기 쉬운 지수체계를 만드는 것이다. 이 두 과정을 거쳐 탄생하는 것이 순추천고객지수, NPS다. 그러나 그 다음 세 번째 중요한 요소가 등장하는데, 이러한 지수와 용어로 진행된 상황과 성과를 평가하여 전 직원으로 하여금 추천고객은 늘리고 비추천고객은 줄이는 데 필요한 행동을 취하도록 동기를 부여하는 것이다. 다시 말해 수치들과 관련한 피드백을 활용하여 개선이 이루어지도록 체계적이고 정기적으로 학습하는 것이다. 이것이 기업이 성과를 개선하고 위대한 기업으로 발돋움하는 길이다. 그리고 NPS가 지수에서 시스템으로 진화하는 전환점이기도 하다.

동료들과 함께 로열티와 성장 간의 연결 고리를 찾는 작업에 착수한 지도 이제 벌써 30년이 되어간다. 수집한 데이터를 토대로 발견한 첫 번째 수확은 고객 유지율을 5퍼센트 개선하면 이익이 25~100퍼센트 향상된다는 것이었다. 그 후 고객 로열티가 매우 높은 기업(이들을 로열티 리더라고 명명했다)은 일반적으로 경쟁사에 비해 매출이 두 배나 빠른 속도로 증가한다는 점을 발견했다.