심리학으로 경영하라

추천사 내면을 성찰하면 리더십이 보인다
한국 독자를 위한 저자 서문 회사를 움직이는 ‘관계의 힘’

1. 우리에게 필요한 새로운 리더십
스스로 내면을 다스리는 리더들의 심리학
성찰하는 리더가 필요한 시대

2. 자신을 아는 리더
당신에게 자기 성찰이 필요하다
나는 어떤 자질을 가진 사람인가?
누구나 방어행동을 한다
방어행동 속에 숨겨진 심리적 진실
숨겨진 자아를 발굴하라
주변 환경 때문에 숨겨온 자신의 행동들
성찰하는 리더는 직원의 심리를 이해한다

3. 자신을 모르는 리더
리더십은 성별의 문제가 아니다
진정한 나를 만나라
자아와 행동을 분리하라
방어행동이 방어행동을 부른다
타인의 시선에서 벗어나라
방어행동의 의도를 파악하라
좋은 리더는 없다, 좋은 행동이 있을 뿐이다
“그런 줄 미처 몰랐어요”

4. 직원을 아는 리더
직원을 관찰하라
직원을 통해 나를 본다
자기를 숨기려는 직원
전체의 사기를 떨어뜨리는 직원의 행동
피드백하면 직원이 보인다

5. 직원을 모르는 리더
직원에 대해 아는 만큼 직원의 의욕이 높아진다
부하직원을 아는 것이 두려운 사람
방어행동은 악순환한다
일로 스트레스를 풀지 마라

6. 열린 매니지먼트
자신을 알면 인간관계도 성숙하다
열린 리더의 자질
서로를 존중하라
직원의 역량을 키워주는 것이 리더의 임무다
성찰에도 기술이 있다
피드백은 배려하고 돌보는 절차
행동에서 의미를 찾아라
자신과 상대방을 분리하라
때로는 방어행동에 맞서라
자신만의 능동적 원칙, 경계

7. 방어적 매니지먼트
방어적 관리가 회사를 망친다
일중독형 리더는 직원의 사기를 꺾는다
방관형 리더는 리더십이 없다
백치형 리더는 책임감이 없다
완벽주의형 리더는 타협하지 않는다
나몰라형 리더는 피해의식이 강하다
아첨형 리더는 나약하다
외곬형 리더는 머리만 있다

8. 성숙한 대화는 마음의 표출이다
열린 소통은 상대를 존중한다
방어적 소통은 차이를 인정하지 않는다
소통하려면 먼저 자신을 살펴라
충고하지 말고 직원에게 적극 귀 기울여라
경청하지 못하는 리더의 태도
절대 남의 말을 들으려 하지 않는 사람들
방어적 소통은 회사를 위협한다
열린 소통은 회사의 원동력이다

9. 갈등은 도전이다
갈등은 성숙한 세상으로의 초대장
갈등의 본질은 억제된 욕구
갈등을 가로막는 장애물
갈등은 어떻게 드러나는가
갈등은 신속하게 해결하라

10. 갈등 관리
갈등은 창조의 힘
갈등 표출이 가능한 분위기를 조성하라
갈등이 보내는 신호를 파악하라
방어적 갈등 관리
열린 갈등 관리
갈등 해결의 가이드라인을 정하라

11. 효과적 관리 제도로 정비하라
기업문화를 쇄신하라
기업문화 선언문

리더란 자신의 방어행동뿐 아니라 직원의 방어행동에 적절하게 대처해 나갈 줄 알아야 한다. 자기 자신은 물론 직원, 나아가 회사전체를 더욱 발전적이고 생산적으로 변화시키기 위해서는 공격성, 무책임성, 수동성, 낮은 동기, 비협조성 따위의 방어행동을 제대로 이해해야 한다. 무수한 방어행동의 이면에 있는 진짜 문제를 파악할 줄 알아야 한다. - 본문 20쪽 중에서

훌륭한 리더가 되려면 자신을 알아야 한다. 하지만 함께 일하는 사람에 대해 아는 것도 그에 못지않게 중요하다. 모든 인간의 일차적 욕구는 사랑하고 사랑받는 것이다. 그럼에도 직장에서는 대부분 사랑이란 단어를 금기시한다. 알게 모르게 리더와 조직이 이러한 기본적 인간의 욕구를 무시하기로 암묵적으로 동의한 것이다. - 본문 85쪽 중에서

직원들에게 필요한 용건만 간단히 이야기하거나 너무 바빠서 지금은 이야기할 수 없다거나 직원들과 마주치는 것이 두려워 자기 방으로 숨어버리는 리더들도 있다. 자신이 직원을 알 수 있는 기회는 물론 직원에게 자신을 보여줄 수 있는 기회를 놓치는 것이다. - 본문 90쪽 중에서

지혜로운 리더는 인간의 모든 자질을 함양하고자 꾸준히 노력한다. 특히, 자기 자신과의 관계, 타인과의 관계를 개선하는 데 필요한 자질을 우선시한다. - 본문 99쪽 중에서

대개 리더들이 직원의 업무수행에 대한 자신들이 평가는 당연하게 여기면서도 리더의 업무수행에 대해 직원들이 평가하는 것은 받아들이지 못한다. - 본문 110쪽 중에서

리더의 업무 지시를 못마땅하게 여기고 불쾌한 내색을 하는 직원에게 고함을 치며 명령한다면 이것은 결코 슬기로운 대처가 될 수 없다. 아무 말 하지 않더라도 “저놈한테는 이제 업무를 맡기지 말아야지”라고 생각하거나 더 나아가 “넌 이제 찍혔어”라고 복수를 다짐하는 것도 슬기로운 대처가 될 수 없다. 이러한 태도는 직장 내 차별로 이어지고 만다. 의도적으로 그 직원을 무시하거나, 다른 직원들에게 험담을 하거나, 승진에 불이익을 주는 방향으로 행동하기 시작할 것이다. - 본문 118쪽 중에서

성숙한 소통방식은 말하는 대상을 직접 지시하고 자신이 말하고자 하는 내용을 분명하게 표현한다. 이러한 소통은 직장분위기를 긍정적으로 만들고, 누구나 존중받고 인정받으며 적절하게 보상을 받는 훌륭한 일터를 가꾸는 힘이 된다. - 본문 171쪽 중에서

갈등은 직원과 회사가 욕구를 충족하고 잠재력을 실현할 수 있도록 밀어주는 연료다. 리더는 자신과 직원, 회사의 안녕을 굳건히 다지는 기회로 갈등을 활용해야 한다. 회사는 리더가 갈등에 효과적으로 대처할 수 있도록 제도적 지원을 아끼지 말아야 한다. 갈등 해결은 한 번에 끝나는 과정이 아니다. 하지만 갈등에 성숙하게 대응할수록 갈등은 더 빨리 해소된다. - 본문 177쪽 중에서

시간은 촉박하고 한 사람이 아쉬운 판국에 떨어지는 매출을 책임지라고 상부에서 불호령이 떨어진 상황에서, 한 직원이 너무 힘들어 며칠 쉬고 싶다며 휴가를 달라고 요청한다. 리더는 어떻게 해야 할까? - 본문 188쪽 중에서

우리가 보아야 할 것은 유리창이 아니라 그 너머에 있는 것이다. 우리가 보아야 할 것은 방어행동이 아니라 그 뒤에 숨어있는 욕구다. 하지만 겉으로 보이는 방어행동이 숨어있는 것을 발견하는 계기가 되기보다는 그 자체로서 주목을 받는 경우가 많다. - 본문 193쪽 중에서

직원들의 결근율이 높아서 고민하던 대기업 리더를 상담한 적이 있다. 한 해 전에 이 회사는 이 문제를 해결하기 위해 결근율이 높은 직원들을 한 사람씩 불러 면담을 했다고 한다. 직원들 각자에게 자신이 결근을 얼마나 자주하는지, 그로 인해 기업이 일 년 동안 손해본 시간이 얼마인지 알려주었다고 한다. 그러나 이러한 자리가 있고 나서 결근율은 오히려 두 배로 뛰었다고 한다. 리더는 영문을 모르겠다며 내게 도움을 요청했다. - 본문 201쪽 중에서

리더는 자신의 나약한 점을 깨닫고 이해하고 해결하면서, 동시에 다른 사람들도 그러한 과정을 거쳐 변화할 수 있도록 기회를 제공해야 하는 특별한 임무를 수행하여야 한다. - 본문 215쪽 중에서

인간적인 나약함에 대해 어떤 태도를 갖느냐에 따라 직원의 능력계발에 대한 기업의 태도도 달라진다. 인간의 나약함을 전혀 인정하지 않고 관용을 베풀지 않는 기업도 있는데, 역설적으로 그러한 불관용은 그 자체로서 나약한 증거이다. - 본문 233쪽 중에서