현실을 상상하라

.PROLOGUE. 전략의 매끄러운 실행을 가로막는 것은 현실이다

.PART 1. 큰 그림 속에서
- 들어가는 글
1 당신은 누구인가?
2 당신의 조직은 무엇을 위해 존재하는가?
3 당신의 비즈니스가 막을 내리는 날은 언제일까?
4 과거가 되풀이되고 있지 않는가?
5 당신의 사업에는 수평적 조직이 맞는가, 수직적 조직이 맞는가?
6 변화가 두려워 손해를 감수하고 있지는 않은가?
7 돈을 사랑하는가?
8 어느 정도 벌면 충분한가?
9 당신이 이 글을 읽는 사이에 어떤 재앙이 싹트고 있을까?
10 당신의 조직은 천국에 갈 수 있을까?
11 당신의 제품에 의미를 더하고 있는가?
12 의도하지 않은 결과를 책임져야 하는가?

.PART 2. 시장 속에서
- 들어가는 글
13 당신의 페로몬은 무엇인가?
14 당신은 당신이 파는 물건을 사겠는가?
15 고객의 이미지가 아닌 실체를 보고 있는가?
16 인맥관리는 전부 회사 경비로 한다?
17 당신의 비즈니스는 시대의 흐름 가운데 있는가?
18 약점을 충분히 활용하고 있는가?
19 예측 가능하다는 것이 나쁜 일일까?
20 혁신이 있을 만한 곳에서 혁신을 찾고 있는가?
21 다른 회사들이 실패하기를 바라는가?
22 끈끈한 동료애가 조직의 성과에 도움이 될까?
23 당신의 브랜드는 가면인가, 유리창인가?
24 시장이 어떤 곳인지 아는가?

.PART 3. 당신의 조직 속에서
- 들어가는 글
25 왜 모든 게 완벽할 수는 없을까?
26 당신의 조직은 위쪽, 안쪽, 바깥쪽 중 어디를 향하고 있는가?
27 소득 없는 일에 에너지를 쏟고 있지는 않은가?
28 유능한 불량 직원을 어떻게 처리할 것인가?
29 튀는 직원이 있으면 안 될까?
30 당신의 회사는 행복한 가족인가?
31 해도 되는 거짓말은 어떤 거짓말일까?
32 경쟁사로 직원이 옮겨간다면?
33 죽은 나무를 얼마나 지고 가야 할까?
34 조직의 문화를 머리로만 이해하고 있진 않은가?
35 당신 조직은 구성원들 모두의 합보다 똑똑한가?
36 어느 쪽이 더 나은 CEO일까?

.PART 4. 당신의 머릿속에서
- 들어가는 글
37 당신은 자기 자신을 어떤 사람이라 판단하는가?
38 당신에게 필요한 건 누구의 사랑일까?
39 누가 책임져야 하는가?
40 당신은 충분히 고독한가?
41 소리를 질러야 직원들이 잘 따른다고?
42 당신은 언제나 100퍼센트 생산적인가?
43 때론 진실을 묻어두는 것이 낫다?
44 오토파일럿에게도 휴식이 필요할까?
45 당신의 의사결정은 과학인가 예술인가?
46 당신은 부하직원보다 얼마나 더 받을 자격이 있는가?
47 코치에게 무엇을 털어놓을 것인가?
48 당신이 떠난 뒤 사람들은 뭐라고 할까?

.EPILOGUE.
.더 읽으면 좋을 책들.

중요한 것은 목표 수치와 실제 수치 간의 차이다. 바로 이 지점에 직원들이 일에 쏟는 자발적 에너지, 즉 직원들이 기울일 수도 있었던 ‘추가적 노력’이 잠들어 있다. 리더십 기술은 사실상 이 추가적 노력을 이끌어내는 데 모든 초점이 맞춰져 있다. 그것이 기업의 생산성 향상과 직결되기 때문이다. 만약 개인과 기업 전체의 성과가 언제나 목표와 일치한다면 노력을 더 이끌어낼 리더도 필요 없을 것이다. 하지만 실제로는 직원들에게 일관된 성과를 내게 해도 부수적 비용이 발생한다. … 바로 이 점 때문에 조직에는 특별한 리더십이 필요해진다. 사람을 단순한 생산 단위가 아닌 가변적인 존재로 대하고 그 가변성을 제거해야 할 문제가 아닌 현실적 비즈니스 요소로 받아들여 처음부터 고려하는 리더십이 말이다. ‘열정’이란 결국 자발적 에너지의 투입을 뜻하며, 직원들의 탄력성이 얼마나 풍부한가를 나타낸다.

조직에는 오직 리더만 할 수 있는 일들이 있다. 기본적으로 리더는 자신만 할 수 있는 일에 전념하면 된다. 그 외의 일을 하는 것은 효과성을 축내는 짓이다. 리더만 할 수 있는 세 가지 주요 직무는 (1)중대한 의사결정, (2)직원들을 방해하는 장애물 제거, (3)신뢰할 수 있는 조직의 대표자로서 외부에 바람직한 처신을 보이는 것 등이다. 이 중에서 조직의 효과성에 가장 큰 영향을 미치는 것은 두 번째다. 조직을 어지럽히는 문제들은 주로 조직 내의 정치에서 비롯된다. … 이것 역시 전략이 현실 앞에서 허약해지는 이유 중 하나다. 물론 대다수 정치적 문제는 이보다 훨씬 공공연하게 나타나며 흔히 자존심 충돌에 초점이 맞춰진다. 어느 경우든 정치는 업무에 쏟아야 할 에너 지를 갉아먹는다. 효과성 역시 떨어뜨린다. 리더의 역할은 자신의 권위를 이용해서 직원들이 업무에 다시 집중하게 하는 것이다. 그러면 일의 흐름이 다시 회복된다.

목적을 위한 관계와 관계 자체를 위한 관계 사이의 구분은 아리스토텔레스 시대에도 다뤄지던 주제였다. 그는 고심 끝에 후자가 더 낫다는 결론을 내렸다. 하지만 오늘날까지 남아 있는 이 현상 을 이해하기 위해 꼭 고대 그리스 철학자가 필요하지는 않다. 모델 B의 장점은 인간관계가 더 진실하다는 점이다. 관계 자체를 위한 관계에 비하면 인맥이 필요해서 맺은 관계는 상대적으로 진실성이 떨어진다. 인맥 쌓기 행사에서 공허감을 느끼거나 그 같은 곳에서 맺은 관계가 얄팍하게 느껴지는 것은 바로 그 때문이다. 비즈니스의 핵심이 정말 인간관계에 있다면 우리는 이미 잘 아는 사실, 즉 인맥구축 규칙에서 자유로워져야 인간관계도 더욱 좋아진다는 사실을 외면하지 말아야 한다. 예컨대 점심 값을 자기 주머닛돈으로 내는 것도 규칙에서 벗어난 행동에 해당한다. 사실 회사 경비로 고급 식당에서 밥을 사는 것보다 저렴한 곳에서 자기 돈으로 밥을 사는 편이(얼마를 냈는지는 상대방이 모르게 하고) 더 나을 수도 있다.