무인양품은 90%가 구조다

한국어판 서문 어떻게 하면 효율적으로 일할까
들어가는 말 ‘노력’을 ‘성과’로 직결시킨다

1. V자 회복을 달성하는 구조의 비밀 - ‘사람을 바꾸는’ 게 아니라 ‘구조를 만든다’
38억 적자에서 V자 회복을 실현하다 | 이류 전략이라도 일류 실행력이라면 오케이 | 경험주의가 회사를 망친다 | 문제를 해결하는 구조의 힘 | 부하 직원의 의식을 저절로 바꾸는 방법 | 아이디어는 어떻게 현실이 되는가 | 고객의 소리로 히트작 만들기 | 허울뿐인 돌파구에 주의하라 | 우수한 인재는 모이지 않는다. 그러니 키우는 구조를 만들어라 | 두 번 실패해야 제대로 배운다 | 달리면서 생각하라

2. 결정한 것을, 결정한 대로 반드시 실천하라 - ‘경험’과 ‘감’을 배제하라
매뉴얼을 만드는 것이 일의 시작이다 | 왜 구조를 만들면 실행력이 생길까? | 연간 440건의 현장 지혜를 놓치지 않는다 | 좋은 매뉴얼은 신입사원도 이해할 수 있다 | 어떻게 행동하느냐가 아니라 무엇을 실현하는가 | 소모적인 일은 줄이고 생산성은 높이기 | 당신의 작업 방식은 최신판입니까? | 왜 상담 메모를 부서 전체가 공유하나? | 민원 7천 건을 1천 건으로 줄인 위기관리법 | 매뉴얼로 ‘인재를 육성’한다 | 매뉴얼로 ‘인재를 육성하는 사람을 육성’한다 | 가시화 → 제안 → 개선이라는 순환 | 오래 걸리더라도 자기만의 매뉴얼을 만들어야 하는 이유

3. 회사를 강하게 만드는 심플한 원칙 - ‘타자’와 ‘타사’로부터 배워라
기본이 무너지면 실적도 무너진다 | 왜 인사를 철저히 하면 불량품이 줄어드나? | 부장도 사장도 씨를 붙여 불러라 | 제안서의 도장은 ‘세 개’까지 | 지혜는 다른 회사로부터 빌린다 | 우리 회사의 상식은 다른 회사의 비상식 | 반대 세력은 개구리 삶기로 적응시킨다 | 간부는 3년간 자리를 지키게 한다 | 부하 직원에게 동기를 부여하는 방법 | 컨설턴트는 조직을 바꿀 수 없다 | 망설여질 때는 어려운 길을 선택하라 | 성격이 아니라 행동을 바꿔라

4. 생산성을 세 배로 늘리는 구조 - ‘보상받지 못하는 노력’을 없애는 방법
결과를 내는 노력에도 방법이 있다 | 경험과 감을 데이터로 축적하라 | 원인을 찾는 순간 문제의 80퍼센트는 해결된다 | 책상 위가 깨끗한 회사가 성장하는 이유 | 업무의 데드라인을 가시화하라 | ‘보·연·상’이 사람의 성장을 막는다 | 6시 30분 퇴근을 칼같이 지키는 이유 | 오후 늦게는 새 업무를 맡기지 않는다 | 제안서는 A4 한 장으로 | 회의를 위한 회의는 그만

5. 자기 일을 구조화하는 힘을 키워라 - ‘기본’이 있으면 ‘응용’할 수 있다
자신을 항상 업데이트하는 방법 | 자신만의 〈무지그램〉을 만들어라 | 좋은 커뮤니케이션도 매뉴얼로 만들 수 있다 | 집안일도 기본이 있으면 응용이 쉽다 | 지속적인 이익 창출의 원동력, 매뉴얼

6. 무인양품에 2천 페이지의 매뉴얼이 있는 이유 - ‘표준’이 없으면 ‘개선’도 없다
상품 개발부터 경영까지, 모든 일의 노하우 | 무인의 매뉴얼 ① 모든 일을 표준화한다 | 무인의 매뉴얼 ② ‘상품명을 어떻게 붙일 것인가’로 알 수 있는 것 | 무인의 매뉴얼 ③ 일의 효율을 높이는 방식 | 무인의 매뉴얼 ④ 계속 이기는 구조를 만드는 법 | ‘이렇게 하는 편이 더 나은데’를 모은다

맺는 말 초조해하지 말고, 머무르지 말고, 자만하지 말고

회사에서 한바탕 격렬한 논쟁을 벌이고 나면 일을 다 한 것 같은 느낌이 들지 않나요? 저는 회의 자리에서 논쟁은 어울리지 않는다고 생각합니다. 회사에서는 사원들이 열심히 논쟁을 벌여 방향성을 결정하는 게 아니라, 방향은 위에서 결정하고 방향이 결정되면 사원들이 실행에 모든 에너지를 쏟아부을 수 있도록 몸을 가볍게 해둬야 합니다(물론 실행을 위한 논의는 필요하지요). 그 속도와 판단력은 구조를 통해 쌓입니다. <이류 전략이라도 일류 실행력이라면 오케이>

실적이 좋은 시기에, 다이소와 홈 인테리어 전문 업체 니토리 Nitori는 무인양품의 상품을 사들여 이리저리 연구했습니다. 같은 질의 상품을 30퍼센트 싸게 만들어 파는 노력을 한 것입니다. 하지만 위기의식이 전혀 없었던 무인양품에서는 그때까지의 방식을 바꾸려 하지 않았습니다. 오히려 당시 거래처들이 위기의식을 느끼고 “니토리에서 이런 상품이 나왔으니까 무인양품도 만들면 어떻겠느냐?”며 제안해올 정도였죠. 그런 조언을 듣고도 담당자가 감사하는 마음을 갖기는커녕 “무인양품은 가만히 있어도 팔리니까 이대로도 괜찮습니다”라고 일축해버리는 상황이었습니다. 회사 내에 허세와 나태가 만연했던 것입니다. 이것은 대기업이나 오랜 전통을 자랑하는 기업, 실적이 좋은 기업에서 자주 보이는 광경이죠. ‘우리 회사는 괜찮아’라며 안심하고 위기감을 전혀 느끼지 않는 것입니다. <부하의 의식을 저절로 바꾸는 방법>

실적이 부진한 현장에서 아무리 리더가 판매 향상을 독려해도 사원은 움직이지 않죠. 우선은 현장과의 틈을 메우고 불만의 소리에 귀를 기울여 함께 해결책을 모색해야 합니다. 이 시대의 리더에게 필요한 것은 카리스마가 아니라 현장에서 자유롭게 말할 수 있는 풍토를 만들고 그 의견을 구조로 만드는 힘입니다. <아이디어는 어떻게 현실이 되는가>

무인양품도 실적이 악화되었을 때는 혼돈이 극에 달했습니다. 일례로 한때 빨강이나 오렌지색이 들어간 조합이 화려한 색의 의류를 판매한 적이 있습니다. 원래 무인양품 상품 제작 콘셉트는 자연의 색과 천연 소재만을 사용하는 것이었습니다. 그렇기 때문에 상품의 색은 자연스럽게 흰색, 베이지색, 회색 같은 기본적인 색조가 중심이 됩니다. 그런데 이따금 고객에게서 “모노톤만 있으니까 질려요. 좀 더 컬러풀한 옷이 있었으면 좋겠어요”라는 요구가 들어오기도 합니다. 그때도 그런 요구가 있었습니다. 그러자 상품 개발자가 ‘혹시 이게 실적 회복의 돌파구가 되지 않을까’ 하는 생각에 화려한 색의 상품 개발에 뛰어든 겁니다. 사원도 실적 악화를 극복하는 일에 필사적이었기 때문에 새로운 스타일의 옷이 완성되자 홍보에도 열을 올렸습니다. 평소의 무인양품과는 다른 신선함이 있었기 때문인지 분명 한동안은 잘 팔렸습니다. 그러나 순조로운 판매 상황이 오래 지속되지는 못했습니다. 많은 고객이 다른 매장에는 없는 것을 찾아 우리 매장을 찾아오는 것인데, 다른 매장에는 없는 ‘무인양품다움’을 잃어버렸으니 굳이 무인양품을 찾을 의미가 없어진 것이죠. <허울뿐인 돌파구에 주의하라>

무인양품의 의복 잡화 부문 실적이 부진했을 때의 일입니다. 이런 결과에 책임지는 의미로 사원 몇 명이 사직을 했습니다. 그 빈자리를 메우기 위해 구인 광고를 내고 의류업계 경험자를 모집했지요. 그러자 유명 브랜드에서 개발을 담당했던 화려한 경력의 소유자들이 모여들었습니다. ‘자, 이제 어떻게든 되겠구나’ 하고 생각한 것도 잠시, 상황은 오히려 더 혼란스러워졌습니다. 조금 전 얘기했던 것처럼 무인양품의 원래 콘셉트에서 완전히 벗어난 상품을 만들거나, 다른 회사의 상품을 베끼는 등 지금까지 유지해온 무인양품의 풍토가 경시된 것입니다. 그중에는 거래처에 리베이트를 요구하는 사람도 있었습니다. 이런 경험에서 배운 것이 있습니다. ‘우수한 인재는 간단히 모을 수 있는 게 아니다.’ 애당초 우수한 인재라면 그 회사가 절대 놓아주지 않았겠죠. 우수한 사람을 스카우트하기 위해 비용을 지불하는 게 아니라 우수한 인재를 기를 수 있는 사내의 인재 육성 구조를 만드는 것이 시간은 오래 걸리더라도 조직의 골격 자체를 튼튼하게 합니다. <우수한 인재는 모이지 않는다. 그러니 키우는 구조를 만들어라>

많은 회사에서 흔히 매뉴얼은 윗사람들이 작성하는 것이라 여깁니다. 결정 사항을 만들어 하향식으로 현장에 전달하는 것이라고 생각하는 거지요. 무인양품에서도 처음에는 매뉴얼을 본사의 주도로 만들었습니다. 하지만 자주 사용하고, 모든 점포의 업무를 통일하는 매뉴얼을 완성하지는 못했습니다. 왜냐하면 ‘현장을 모르는 사람’이 만들었기 때문입니다. 현장의 문제점을 아는 것은 역시 현장 사람입니다. 먼지가 잘 쌓이는 곳이 있다든가 선반 모퉁이가 튀어나와서 작업이
어렵다든가 하는 아주 사소한 문제점은 본사 사람이 이따금 시찰을 나가는 정도로는 좀처럼 알아차릴 수 없습니다. 매뉴얼을 만들 때는 이런 지혜를 끌어 모으는, 즉 상향식 구조를 정비하는 것이 무엇보다 중요합니다. 매뉴얼은 그것을 활용할 사람이 만들어야 하는 것입니다. <연간 440건의 현장 지혜를 놓치지 않는다>

더 나아가, 얼마나 구체적으로 설명하느냐가 매뉴얼에 ‘피를 통하게 하는’ 최대 열쇠가 됩니다. 예를 들어 “고객에게 정중하게 설명한다”라는 문장에서 ‘정중’의 의미는 저마다 다르게 해석할 수 있습니다. 어떤 사람은 ‘태도를 정중하게 하는 것’이라고 생각할 수도 있고, 또 어떤 사람은 ‘자세히 설명하는 것’이라고 판단할지도 모릅니다. 이처럼 이해하는 내용이 사람마다 달라진다면 그 업무 방법은 기준이 될 수 없습니다. 따라서 매뉴얼은 철저히 구체화하지 않으면 안 됩니다. <좋은 매뉴얼은 신입사원도 이해할 수 있다>

무인양품에서는 상품을 진열할 때 버드나무 바구니를 사용하는데, 버드나무의 거친 부분에 상품이 손상되는 경우가 있습니다. 그 점을 알아차린 현장 스태프가 “바구니 안쪽에 시트를 깔면 좋겠다”는 개선점을 제안했고 〈무지그램〉에 반영됐습니다. 이 역시 ‘상품을 소중히 다뤄야 한다’는 가치관이 구체적인 형태를 갖게 된 예입니다. 이러한 가치관을 바탕으로 진열 방식을 의식적으로 다시 검토하다 보니 문제점을 하나 둘 발견하게 됩니다. 그리고 마침내 팀의 이념을 공유하게 되겠죠. ‘모든 사원의 마음을 하나로 만들자!’라는 슬로건을 내세우기보다, 모든 사원이 같은 작업을 하면 마음도 자연스럽게 하나가 됩니다. <어떻게 행동하느냐가 아니라 무엇을 실현하는가>

2001년 8월 중순, 38억 엔의 적자가 났다는 사실에 무인양품은 충격을 받았습니다.