[스마트 엣지북] 그때, 한비자를 알았더라면

들어가는 말 | 인간 전문가가 되기 위한 『한비자』 _4

Chapter 01. 올바른 잣대를 지닌다 「초견진(初見秦)」 편
조직이 옳고 그르고는 모두 리더에 의해 정해진다 _17
사람을 키우기 전에 자신을 관리하라
부하는 리더의 가치관에 따라 움직인다 _23
진정 가르쳐야 할 것은 가치관이다

Chapter 02. 중지를 모은다 「주도(主道)」 편
본심을 드러내지 말라 _35
명석함을 감추어 두라
철저하게 부하 스스로 생각하게 만들어라 _41
리더는 부하의 재능을 얼마만큼 이끌어 낼 수 있는가에 달려 있다
당신은 귀신처럼 무자비해질 수 있는가! _46
신상필벌의 원칙을 지키지 않으면 사람은 물러진다

Chapter 03. 인망 있는 인물이 된다 「유도(有度)」 편
‘인기’와 ‘인망’은 전혀 다른 것이다 _55
동료의 평판에 따라 좌우되는 인간은 중용하지 말라

Chapter 04. 당근과 채찍을 가려 쓴다 「이병(二柄)」 편
형벌과 덕이라는 두 가지 무기를 사용하라 _65
분별을 확실하게 하라 _71
‘뛰어난 사람이니까 맡겨도 괜찮다’는 아니다! _77

Chapter 05. 철저하게 적재적소에 활용한다 「양각(揚?)」 편
리더가 부하와 능력을 다퉈선 안 된다 _85
이것이 인사 평가의 요체다 _92

Chapter 06. 벌거숭이 임금님이 되지 않는다 「팔간(八姦)」 편
리더가 주의해야 할 8가지 함정 _99
이름뿐인 리더, ‘망군(亡君)’이 되지 말라
망군이란 망한 나라의 군주가 아니다 _104

Chapter 07. 작은 이익에 혹하지 않고 큰 이익을 쫓는다 「십과(十過)」
조직을 유연하게 움직이는 요체 _109

Chapter 08. 본심을 꿰뚫어 본다 「세난(說難)」 편
인간 전문가가 되지 않으면 도저히 설득해 낼 수 없다 _121
사람의 마음처럼 불안정한 것은 없다 _127

Chapter 09. 용기와 이해타산을 함께 갖춘다 「남면(南面)」 편
잘 생각하고 나서 움직여라 _137

Chapter 10. 현재에 안주하지 않는다 「해로(解老)」 편
길흉화복은 꼰 새끼줄처럼 번갈아 찾아온다 _145
바라는 대로 이루어지지 않는 이유는 ‘미혹에 빠진 탓’이다 _152
함부로 뒤집어 대지 말라 _158

Chapter 11. 선인의 지혜에서 배운다 「설림(說林)」 편
만물이 모두 스승이다 _167

Chapter 12. ‘도(道)’를 믿고 나아간다 「관행(觀行)」 편
인생의 항로를 무엇으로 비추며 나갈 것인가 _175
겸허함을 잃을 때 조직도 사람도 망한다 _180

Chapter 13. 시시비비로 판단하다 「안위(安危)」 편
조직을 융성시키는 방법, 조직을 붕괴시키는 방법 _187

Chapter 14. 평범함을 두려워하지 않는다 「용인(用人)」 편
나라를 다스리는 기준을 가져라 _195

Chapter 15. 판단의 근거를 갖는다 「내저설(內儲說)」 편
평판의 무서움 _201

Chapter 16. 용불용(用不用)의 효용을 안다 「외저설(外儲說)」 편
도움이 되는가, 되지 않는가 _207
누구나 다 아는 것이기에 더 어려운 일이다 _211
정보의 누설을 방지하라 _214
사람에게 머리를 들 수 없게 되면 법을 어기게 된다 _218

Chapter 17. 창과 방패의 한계를 안다 「난(難)」 편
리더와 부하 중 어느 쪽이 더 조직에 공헌하고 있는가 _225
모순되어 보이는 일은 자주 일어난다 _228
기반이 튼튼하지 않으면 이루어지는 일은 없다 _233
남의 탓을 하는 조직은 융성할 수 없다 _237

Chapter 18. 인간의 본질을 규명하다 「육반(六反)」 편
자신을 어떻게 다스릴 것인가 _245

Chapter 19. 행위에 대해 올바르게 보상한다 「오두」 편
하고자 하는 마음의 원천은 어디에 있는가 _251

Chapter 20. 한비와 한비자
“이 글을 쓴 사람을 만난다면 죽어도 여한이 없다” _261
약육강식의 전란 시대 _264
말더듬이 한비자의 날카로운 글 _270
권력의 핵심 _275
부하를 통솔하는 최고의 방법 _278
독단하지 말고, 의지하지 말라 _282
윗사람에게 의견을 말할 때의 주의 사항 _287
동양의 마키아벨리, 한비자 _290
한비자의 ‘불신’은 상황의 변화를 유도해 내는 권력이다 _293

포상하는 것은 쉬우나 질책하는 것은 어렵다. 더 어려운 것은 사람을 해임하는 일이다. “그건 자네의 장래를 위하는 길이 아니네. 지금 물러나서 후진들에게 길을 양보하는 것이 좋을 것 같네”라고 말하기는 좀처럼 쉬운 일이 아니다.
더 어려운 것은 자신을 발탁해 준 큰 은혜가 있는 사람에게 사임을 요구하는 일이다. 오랜 역사를 가진 상장 기업이나 전통적인 기업에 만연해 있는 낡은 폐해는 여기에 기인하는 것이다. 임원 회의에서 일찍이 공적이 있는 회장이나 상담역에 눌러앉아 있는 사람을 해임하지 못하는 이유가 여기에 있다. 그로 인하여 유능한 인재의 싹을 자르거나, 투명하고 진취적인 경영 자체를 곤란하게 하거나 한다. 외국 기업에서는 매우 보기 드문 악습이라고 하겠다. - 당신은 귀신처럼 무자비해질 수 있는가! 中

말만 내세우고 행동이 수반되지 않는 사람들은 불신감만 증폭시키는 역할을 한다. 업무 현장에 늑대가 나타났다고 거짓말만 일삼는 늑대 소년은 필요 없다.
그와는 반대로, 유능한 비즈니스맨은 반대하거나 비판을 할 때 반드시 대안을 미리 준비하고 있다. “저는 좋지 않다고 생각합니다.” “그럼 어떻게 할 건가?” “저는 이러이러하게 해야 한다고 생각합니다.” “그건 좋은 생각이군.”
단순히 반대하거나 이의를 제기하는 것은 누구나 할 수 있다. 대안을 갖고 있어야만 사안을 개선하고 일을 성사하고 업무 성과를 얻을 수 있다. 비즈니스맨이라면 항상 대안을 준비하고 나서 의견을 제시하도록 한다. - 이것이 인사 평가의 요체다 中