헤르만 지몬의 프라이싱

감수의 글
서문_ ‘고백’

1 가격과의 고통스러웠던 첫 만남
가격결정을 배우다: 여정의 시작
가격결정을 가르치다: 새로운 질문, 지평의 확장
가격 컨설턴트가 되다: 이론에서 실제 세계로

2 모든 것은 가격을 중심으로 돈다
‘가격’의 진정한 의미는 무엇인가?
‘가격’에 씌우는 여러 가지 가명
가격결정, 가치가 가장 중요하다
가치 창출과 가치 소통
현명한 가격결정으로 얻어낼 수 있는 것: 2012년 런던 올림픽
현명한 가격결정으로 얻어낼 수 있는 것: 독일의 철도카드
공급과 수요
희소성과 순환주기
가격과 정부
가격결정력
가격결정은 스스로 외연을 넓힌다

3 신비로운 가격결정 심리학
가격의 품격 효과
품질 지표로서의 가격
가격의 플라시보 효과
가격이 쓸모없어진다면?
가격 앵커 효과
중간의 마법, 혹은 자물쇠 이야기
최저가도 최고가도 승리할 수 없다
누구도 사지 않는 효자상품
희소성을 창조하라
곁다리 선택지를 늘리면 판매량은 증가한다
가격문턱과 홀수가격
전망 이론
전망 이론과 가격
비즈니스석 또는 이코노미석?
공짜 혹은 유료: 커다란 차이
현금으로 내는 게 좋다
신용카드의 유혹
‘현금 돌려주기’와 그 밖의 이상한 형태들
달의 가격
가격의 구조
심성 회계
신경가격결정
결론: 주의하라!

4 최적의 가격 포지셔닝
저가를 활용한 성공 전략
알디
이케아
H&M 및 자라
라이언에어
델
저가 대체재
아마존과 잘란도: 수익 vs. 이익
저가 전략의 성공 요인
초저가: 저가보다 더 낮출 수 있는가?
르노의 다치아 로간과 타타의 나노
혼다 웨이브
그 밖의 소비재와 산업재의 초저가 포지셔닝
선진국 판매용 초저가 상품?
초저가 정책의 성공 요인
고가 정책의 성공 전략
프리미엄 가격결정
애플 vs. 삼성
질레트
밀레
포르쉐
에네르콘
‘벅스’ 버거 버그 킬러(BBBK)
프리미엄 전략에도 역효과는 있다
프리미엄 가격전략의 성공 요인
럭셔리 상품 가격결정의 성공 전략
럭셔리 시계의 가격은 얼마인가?
스위스 시계들
LVMH와 리슈몽
럭셔리 상품 시장의 걸림돌
마이바흐
럭셔리 상품 가격에는 한계가 있을까?
지속적인 가치 창출을 위한 도전
한정 생산량 준수하기
럭셔리 상품 가격전략의 성공 요인
가장 전망이 밝은 가격전략은 무엇인가?

5 이익을 내는 가격
잘못된 목표를 좇고 있지는 않은가?
2%의 가격인상이 이익에 미치는 영향은?
가격은 가장 효과적인 이익 동인이다
백 투 더 퓨쳐: 제너럴 모터스의 직원 할인 프로그램
가격, 마진, 그리고 이익
가격은 독특한 마케팅 도구다

6 가격과 의사결정
누가, 언제, 어디서, 무엇을, 왜… 그리고 어떻게?
가격결정의 효과
가격과 수량
원가를 바탕으로 가격 설정하기
경쟁사 따라가기
시장 기반 가격결정
50:50으로 가치 나누어 갖기
수요곡선과 가격탄력성을 어떻게 알아내는가?
전문가 판단: 가격탄력성을 직접 추정하기
가격에 대한 직접적 고객설문조사
가격에 대한 간접적 고객설문조사
가격 현장실험
빅데이터 신화: 시장 데이터를 이용해 수요곡선과 가격탄력성 도출하기
그렇다면 경쟁사의 가격은?
죄수의 딜레마: 게임을 시작해보자
가격선도
신호 보내기
경쟁사의 반응과 가격결정
인플레이션이란 무엇이며, 왜 가격결정을 할 때 문제가 되는가?
가격과 인플레이션: 브라질의 교훈

7 가격결정의 정수: 가격차별
이익 사각형에서 이익 삼각형으로
코카콜라 한 캔의 가격은 얼마인가?
두 개의 가격이 만들어낼 수 있는 차이
첫 번째 맥주가 더 비싸야 하는 이유
영화관의 비선형 가격결정
묶음가격
옵션 아이템으로 구성된 묶음가격
묶음가격 풀기
복수고객가격
더 많을수록 더 싸진다고? 조심하라!
가격차별과 가격차등
가격과 위치
가격과 시간
상하는 제품
동적 가격결정의 특허권
설비 가동률과 가격
가격과 희소성
하이-로우 전략 vs. EDLP 전략
예매 할인과 예약 할인
시장침투 전략: 토요타 렉서스
스키밍 전략: 애플의 아이폰
정보와 이익 절벽
울타리 치기
원가에 주의를 기울여라

8 혁신적인 가격결정 방식들
가격투명성의 획기적인 개선
사용량만큼 지불하기
새로운 가격 단위
새로운 가격 변수의 도입: 사니페어
아마존 프라임
산업용 가스
ARM
프리미엄
정액제
선불 요금제
고객 주도 가격결정
원하는 금액 지불하기
이익 지향적 인센티브 시스템
가격 예측
지능적인 추가요금제
원하는 품목만 골라서 따로 살 수 있는 가격체계
하버드 비즈니스 리뷰 출판
경매

9 경제위기 상황에서의 가격결정과 가격전쟁
경제위기란 무엇인가
판매량 감소인가, 가격인하인가?
현명한 가격인하 방법
가격인하 대신 현금이나 상품을 제공하라!
소비자의 레이더망 벗어나기
최악의 악몽: 설비과잉
불황기의 가격인상
가격전쟁

10 CEO가 해야 할 일
가격과 주주가치
가격을 통해 시가총액 올리기
가격결정을 통해 1억 2,000만 달러를 더
가격과 시가총액
말보로 맨이 낙마하던 날
전 품목 20% 할인: 프락티커 사례
가격전쟁의 치명적 악영향: 탄산칼륨 과점시장
자만의 말로: 넷플릭스
고급품으로 바꿔 사게 하려는 전략의 실패: JC페니
할인과 프로모션: 아베크롬비&피치
가격 지침 준수로 시장가지 증대: 어느 텔레콤 회사의 사례
가격결정과 재무 분석가
가격과 사모펀드 투자자들
최고경영층의 주요 역할

주
찾아보기

가격설정 과정은 제품 구상 단계에서부터 시작된다. 회사는 제품 출시 준비가 다 된 다음이 아니라 제품 개발 과정에서부터 가능한 한 일찍, 또 가능한 한 자주 가격에 대해 생각해보아야 한다. 고객과 소비자 또한 해야 할 일이 많다. ‘장사꾼을 조심하라’는 말과 ‘싼 게 비지떡’ 등과 같은 오래된 격언은 적절한 경고가 되어준다. 고객으로서 당신은 그 제품 또는 서비스가 당신에게 제공해주는 가치를 제대로 이해하고 있어야 하며, 그 이후 얼마나 지불할 의사가 있는지를 결정해야 한다. 가치를 아는 일은 결정을 후회하지 않기 위해 구매 전 준비할 수 있는 최고의 보호막이다.
나는 이 교훈을 힘들게 얻었음을 고백해야겠다. 내 고향 마을의 농장들은 너무나 영세했으므로 두세 농가에서 하나의 농기계를 공유해야 했다. 때문에 수확 철이 되면 모두가 서로를 도와야 했다. 품앗이에 시간을 빼앗기는 게 짜증스러웠던 16살의 나는 우리 가족을 독립적으로 만들어줄 조치를 취해야겠다고 결심했다. 나는 아버지와 상의도 없이 600달러를 주고 중고 농기계를 구매했다. 가격은 합리적으로 보였으며, 그 가격에 그만한 물건을 찾아낸 것이 스스로 뿌듯하기까지 했다. 그러나 우리는 다음 수확 철에 이 기계를 써보고는 곧 절망했다. 그 농기계는 새롭고 익숙하지 않은 구조여서 실제로 사용하기에는 너무나 불편했던 것이다. 그 망할 기계는 자꾸만 고장이 났다. 돈을 그렇게 낸 것치고는 너무 자주 고장 났다. 2년 정도 그 기계를 더 써보려고 씨름했지만 계속 실패했기 때문에 우리는 그것을 고철로 내다 팔아버렸다. 여기서 나는 귀중한 교훈을 얻었다. 프랑스인이 말하듯, “가격은 잊히지만 품질은 남는다.” 당신이 산 물건의 질은 당신이 가격을 잊어버린 후에도 오래도록 기억된다는 뜻이다.

가격결정은 2012년 런던에서 개최된 올림픽게임의 환상적인 성공에 결정적 역할을 했다. 티켓 프로그램의 총괄 담당자였던 폴 윌리엄슨은 가격을 수익과 이익 창출의 효과적 유인으로 사용했을 뿐만 아니라, 한 발 더 나아가 강력한 커뮤니케이션 도구로도 사용했다. 가격의 숫자 자체는 부가 설명 없이도 어떠한 메시지를 담을 수 있도록 디자인되었다. 가장 낮은 기본가격은 20.12파운드, 가장 비싼 티켓은 2012파운드였다. ‘2012’라는 숫자는 가격표에서 몇 번이고 등장했으며, 모든 사람은 즉시 이 금액이 올림픽게임을 의미함을 알 수 있었다.
18세 이하의 청소년들에게는 ‘나이만큼 지불하기’ 방식이 적용되었다. 6세 아이는 6파운드를, 16세 청소년은 16파운드를 내면 됐다. 이 가격체계는 엄청난 호평을 받았으며, 언론 매체들은 이를 수천 번도 넘게 보도했다. 영국의 여왕과 총리까지도 공개 석상에서 ‘나이만큼 지불하기’ 제도를 칭찬했다. 이들 가격은 소통의 효과적 수단이었으며, 나아가 매우 공정하다고 평가되었다. 노년층 역시 더 할인된 가격에 티켓을 구매할 수 있었다.
할인 정책이 전혀 없었다는 것 또한 런던 올림픽 가격체계의 또 다른 요점이다. 런던 올림픽 기간 내내 이 원칙은 철저히 고수되었으며, 티켓이 팔리지 않는 경기라도 예외는 없었다. 이는 곧 ‘경기와 경기의 티켓은 그 가격 값을 한다’는, 가치에 대한 확고한 신호를 보냈다. 경영진은 티켓 끼워 팔기 또한 하지 않기로 결정했다. 스포츠 경기에서는 인기 많은 게임과 인기 없는 게임의 티켓을 한 세트로 묶어 파는 것이 흔한 일이었으나, 그러지 않기로 결정한 것이다. 다만 런던 지역의 대중교통 이용권은 경기 티켓과 함께 세트로 구매할 수 있었다.
런던 올림픽 경영진은 커뮤니케이션과 판매라는 두 분야 모두에서 인터넷에 매우 크게 의존했다. 약 99%의 티켓이 인터넷을 통해 판매되었다. 올림픽 개최 이전에 세운 티켓 판매 수익 목표는 3억 7,600만 파운드(6억 2,500만 달러)였다. 그러나 윌리엄슨을 필두로 한 경영진은 그 기발한 가격체계와 홍보 캠페인으로 목표점을 훌쩍 넘긴 6억 6,000만 파운드(11억 달러)의 티켓 수익을 창출했다. 이는 예상보다 75% 더 많은 금액이자, 런던 올림픽 이전 세 번의 올림픽(베이징, 아테네, 시드니)에서 거둔 티켓 수입을 합친 것보다 더 큰 금액이었다.

불행히도 많은 사람은 ‘이익’이라는 단어를 적신호로 받아들인다. 지난 30년 동안 할리우드 영화들은 이익 창출 행위를 곧 방탕하거나 과도한 행위로 그려냈다. 실제로도 그런 일이 있음을 부정할 수는 없다. 이런 영화들 대부분은 결국 실존 인물을 바탕으로 제작되었기 때문이다. 그러나 나는 ‘이익’을 옹호한다고 해서 탐욕이나 과잉까지 옹호하는 것은 아니라고 생각한다. 오히려 기업의 생존과 성장을 옹호하는 데 가깝다. 우리 시대를 통틀어 가장 존경받고 추앙받는 경영 전문가 중 한 명인 피터 드러커의 말을 되새겨보자. “이익은 생존에 대한 조건이다. 이는 미래에 대한 비용이자, 사업 유지에 대한 비용이다.” 독일의 저명한 경제학자 에리히 구텐베르크가 한때 말했듯, “그 어떤 기업도 이익을 창출하면서 몰락한 적은 없다.”
이익은 기업의 생존을 보장하는 장치이기 때문에 다른 모든 사업 목표보다도 우선시된다. 기업들은 연말에 이르러 이익을 ‘있으면 좋은 것’이나 ‘깜짝 선물’ 정도로 취급할 형편이 못 된다. 달리 말하자면, 만일 당신이 일하는 회사가 아무런 이익도 내지 못했거나 이익에 막대한 위협이 되는 행동을 취한다면 당신의 일자리에도 위기가 닥치게 된다. 정리해고가 닥치는 것은 시간문제일 뿐이다. 이에 대한 가장 좋은 예시로는 모토로라가 2006년 말에 겪은 사태가 있다. 모바일 통신기기 제조업체인 모토로라는 레이저 모델의 가격을 대폭 인하한 직후인 2006년 4사분기에 역대 최고의 매출을 기록했다. 그러나 이 좋은 소식도 이들이 직면한 엄청난 대재앙 앞에서는 아무 소용이 없었다. 동 사분기에 이익은 48%나 하락했다. 기업 시가총액에서는 수십억 달러가 빠져나갔다. 이러한 소식들이 전해진 지 단 몇 주 만에 모토로라는 직원 3,500여 명을 정리해고 하겠다고 발표했다.
이익은 생존하는 데 없어서는 안 될 필수 조건이며, 따라서 훌륭한 가격결정은 생존의 수단이 된다. 기업들은 비용에 들이대는 잣대와 같은 정도의 엄격함으로 가격을 계산해야 한다. 이 책에서는 형편없는 가격결정에 따른 실패담을 여럿 살펴보았지만, 그들과는 전혀 다른 길을 걸어 성공한 이들의 이야기도 그만큼 많다. 이들은 값진 상품과 서비스를 만들어낸 후, 여기에 건전한 매출과 건전한 이익이 보장되는 수준의 가격을 매겼다.