상식의 배반

서문 | 어느 사회학자의 변론 - 로켓 과학이 상식적인 그 어떤 것보다 쉬운 이유

1부 상식
1장 상식이라는 신화
사회적 지능의 정수, 상식은 지식과 어떻게 다른가
상식의 기묘한 습성
귀에 걸면 귀걸이, 코에 걸면 코걸이
일상을 넘어서는 영역에 상식을 적용하는 일의 위험성
지나친 직관
상식은 우리를 어떻게 배반하는가

2장 생각에 대한 생각
결정, 결정, 그리고 또 결정
상식과 합리성의 상관관계
무엇이 생각을 왜곡하는가
인생은 생각보다 복잡하다
우리는 우리의 생각처럼 생각하지 않는다

3장 군중의 지혜, 그리고 광기
X가 성공할 수밖에 없었던 결정적 논리
상식의 놀라운 재주
A마을과 B마을의 차이점은 무엇인가
누적적 이점은 나비 효과다
국민도, 시장도 없다

4장 특별한 사람들
여섯 단계 이론
세상은 보기보다 평등하게 움직인다
누가 영향력을 행사하는가
우연히 영향력을 발휘한 사람
특별한 소수에 대한 불편한 진실
진지한 의심이 필요한 이유

5장 역사, 그 변덕스러운 교사
역사에게 기회는 단 한 번뿐
세상을 바라보는 두 가지 방식
환상 속의 원인
아직 끝나지 않은 일에 대해서는 역사를 말할 수 없다
오늘의 불행이 내일의 교훈이 되는 아이러니
역사는 스토리텔링이다

6장 예측의 덫
라플라스의 악마
모든 예측은 불완전하다
무엇을 예측해야 할지 예측하기
블랙 스완과 사건들
상식에서 비상식으로

2부 비상식
7장 지상 최고의 계획
예측할 수 있는 것은 무엇인가
시장, 군중 그리고 모형
아무도 믿지 마라, 특히 당신 자신을
미래 충격
어쩌다 보니 잘못 풀린 훌륭한 전략
전략의 역설을 해결하는 길
예언에서 측정으로, 예측에서 대응으로

8장 거의 모든 것의 척도
버킷, 멀릿 그리고 똑똑한 대중
현재 예측
측정만 하지 말고 실험하라
현장 실험의 놀라운 힘
실패와 환멸을 부르는 초대장으로부터의 탈출
풀지 말고 부트스트랩하라
계획자가 아닌 탐색자의 시대

9장 공정성과 정의
운명의 힘을 무시할 수 있는가
후광 효과
재능과 운을 구별하는 법
마태 효과
위대한 경영자는 존재하는가
개인의 권리인가, 사회적 평등인가
소득은 나만의 것, 위기는 모두의 것이라는 이중논리
짐 나눠 지기

10장 인류의 합당한 연구
그들 역시 사람이다
전 지구적 규모의 실험
유유상종
수수께끼를 들여다보는 망원경

감사의 말
해제 | 상식을 버리는 일 - 새로운 믿음, 보다 정확한 믿음을 형성하는 첫걸음
주석
참고문헌
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우리가 세상에 대한 우리의 가정을 의심해볼 때 혹은 우리가 자신도 모르는 사이에 어떤 가정을 하고 있었다는 사실을 깨닫게 될 때, 우리는 자신의 관점을 바꿀 수도 있고 그러지 않을 수도 있다. 설사 관점을 바꾸지 않아도 그것을 의심해보면서 적어도 우리 자신이 얼마나 고집스러운지 깨달을 수 있다. 이런 깨달음은 자신의 믿음을 재고해보게 한다. 자신의 믿음을 의심해보는 것은 결코 쉬운 일이 아니지만 그것은 새로운 믿음, 보다 정확한 믿음을 형성하는 첫걸음이다. 우리가 믿고 있는 모든 것이 옳을 가능성은 사실상 ‘제로’이기 때문이다. _14쪽

누군가에게 당연하고 명백해 보이는 것이 다른 사람에게는 얼토당토않게 보일 수 있다는 사실은 세상을 이해하는 기반으로 자리 잡은 상식의 신뢰성을 다시 생각해보게 한다. 우리가 옳다고 믿는 것을 다른 사람은 틀렸다고 믿을 때, 우리는 그것이 어떻게 옳다고 확신할 수 있을까? 애초에 우리가 옳다고 생각한 이유를 정확히 설명할 수 없을 경우에는 더욱더 의문이 강해진다. 물론 우리는 그건 미친 생각이었다거나 모르고 한 소리라고, 따라서 관심을 기울일 가치조차 없다고 말해버릴 수도 있다. 하지만 일단 그런 길을 택하고 나면 우리가 자신이 하는 일에 신념을 보이는 이유를 설명하기가 점점 더 어려워진다.
1996년 이후 일반 대중의 동성결혼 허용 지지율이 25퍼센트에서 45퍼센트로 두 배 가까이 늘어난 사실을 생각해보자. 이 시기에 생각을 바꾼 사람들도 14년 전에는 그것이 미친 생각이라거나 최소한 틀린 생각이라고 여겼던 게 분명하다. 그처럼 당연하게 여기던 무언가가 틀린 것으로 밝혀질 수도 있음을 고려할 때, 지금 우리가 당연하다고 믿는 것 중에 앞으로 어떤 것이 틀린 것으로 밝혀질까? _37쪽

많은 경영진은 금전적 인센티브를 적용하면 직원들의 업무 성과가 향상될 거라고 생각한다. 이러한 인식 아래 지난 수십 년간 성과급 제도가 확산되었고, 이는 특히 주식과 연계된 경영자 보상 제도에서 두드러지게 나타났다. 물론 직원들이 소중히 여기는 것은 돈 이상이라는 것도 분명한 사실이다. 본질적인 즐거움과 인정 그리고 자신의 경력이 향상되고 있다는 느낌 등도 업무 성과에 영향을 미친다. 하지만 나머지 조건이 똑같을 경우, 금전적 보상을 적절히 적용하면 업무 성과를 높일 수 있다는 것도 당연해 보인다. 실제는 어떠할까? 지난 수년간의 여러 연구 결과를 보면 보수와 업무 성과의 관계는 놀랄 만큼 복잡한 것으로 나타났다.
최근에 나는 야후의 동료 윈터 메이슨Winter Mason과 함께 일련의 웹 기반 실험을 했다. 우리는 실험 참가자에게 차도의 여러 가지 교통상황 사진을 주고 시간 순서대로 배열하게 하거나, 단어에서 비어있는 네모 안에 들어갈 철자를 맞히는 것 같은 단순반복 과제를 내주고 그 종류에 따라 보수를 차등 지급했다. 실험 참가자는 모두2005년에 아마존이 자신들의 도서목록 중에서 중복된 것을 찾아내기 위해 개설한 ‘미케니컬 터크Mechanical Turk’라는 웹사이트를 통해 모집했다. 오늘날 수백 개의 기업이 이미지 속의 물체에 이름 붙이기, 신문기사의 특징적 정서 지적하기, 둘 중 더 명확한 설명 고르기 같은 다양한 업무를 ‘크라우드소싱’(대중crowd과 외부위탁outsourcing의 합성어로, 기업 활동 과정에 소비자 또는 대중이 참여할 수 있도록 일부를 개방하고 참여자의 기여로 기업 활동 능력이 향상되면 그 수익을 참여자와 나누는 방법이다-옮긴이주)하는 데 미케니컬 터크를 활용하고 있다. 이것은 심리실험 참가자를 모집하는 데도 상당히 효과적이었다. 무엇보다 그동안 심리학자들이 대학 캠퍼스 곳곳에 전단을 붙여 모집하던 방식보다 쉽고 간편했다. 또한 그 사이트의 작업자(터커)는 보통 한 과제당 몇 센트를 받고 작업을 수행하기 때문에, 평소 비용의 몇 분의 일만으로도 실험을 진행할 수 있었다. 우리의 실험에서는 수백 명의 참가자가 수만 가지 과제를 완수했다. 어떤 이들은 같은 이미지를 찾아내거나 단어 하나를 찾아내는 일을 하고 과제당 1센트만 받았고, 똑같은 과제를 수행하고 5센트 혹은 10센트를 받은 경우도 있었다. 보수에서 열 배는 무척 큰 차이다. 비교를 해보자면 미국 컴퓨터 엔지니어의 평균 시급은 연방 최저임금의 여섯 배에 지나지 않는다. 아마 여러분은 그 차이가 사람들의 행동에 상당히 큰 영향을 미칠 거라고 예상할 것이다. 정말로 그랬다. 우리가 사람들에게 돈을 더 많이 지불할수록 정해진 시간 안에 수행한 과제의 수도 많았다. 우리는 보수와 상관없이 같은 이미지 두 개를 찾아 짝짓는 것처럼‘쉬운’과제를 할당받은 참가자는, 난이도가 중간 정도나 높은 과제(같은 이미지를 각각 세 개와 네 개씩 찾아 짝짓는 것)를 맡은 참가자보다 더 많은 과제를 완수했다는 점도 알아냈다. 이 모든 것이 상식과 잘 맞아떨어졌다.
그런데 갑자기 뜻밖의 사실이 드러났다. 이런 차이에도 불구하고 참가자들이 수행한 일의 질, 즉 이미지를 분류한 정확성은 액수가 달라져도 변함이 없었던 것이다. 정확하게 완수한 과제에 대해서만 돈을 지불했는데도 말이다. 이러한 결과는 어떻게 설명할 수 있을까? 이를 명백하게 밝히긴 어렵다. 우리는 과제를 마친 실험 참가자들에게 방금 한 일에 대해 얼마를 받아야 한다고 생각하느냐는 등 몇 가지 질문을 던졌다. 흥미롭게도 그들의 반응은 과제의 난이도보다 과제를 수행하고 자신이 받은 액수에 따라 달랐다. 평균적으로 과제당 1센트를 받은 참가자는 5센트를 받아야 한다고 생각했고, 10센트씩 받은 참가자는 30센트를 받아야 한다고 생각했다. 다시 말해 그들이 실제로 얼마를 받았든(어떤 사람은 다른 사람보다 열 배를 받았다는 점을 기억하자) 모든 사람이 자신이 적게 받았다고 생각했다.
이것이 우리에게 시사하는 바는 이렇다. 우리의 직관으로는 단순한 과제일 경우에도 금전적 인센티브가 늘어나면 업무에 대한 동기가 강화될 것 같지만, 사실은 자신의 권한이 늘어났다는 의식으로 인해 그러한 동기부여는 상당히 약화된다.
실험실 환경을 벗어나면 이런 효과를 실험하기가 매우 어렵다. 사람들에게는‘나는 적어도 이 정도 보수를 받고 싶다’는 기대치가 있는데, 현실 세계에서 일하는 작업자들의 그러한 기대치를 조작하기란 어렵기 때문이다. 예를 들어 미국에서는 똑같은 일을 해도 여성은 남성이 받는 봉급의 평균 90퍼센트를 받는다는 점과 유럽의 최고경영자는 미국의 최고경영자보다 상당히 적은 액수를 받는다는 점을 생각해보자. 두 경우 모두 봉급을 상대적으로 적게 받는 사람이 더 나태하다거나 많이 받는 사람보다 일을 못한다고 주장할 수 있을까? 또한 내년에 사장이 느닷없이 여러분의 연봉을 두 배로 인상한다고 상상해보자. 그러면 여러분은 얼마나 더 열심히 일할 것 같은가? 현재 우리 사회가 지급하는 봉급의 절반만 받는 은행가들이 사는 평행우주가 있다고 상상해보자. 일부는 다른 직업을 택할 수도 있지만, 금융업계에 계속 남아 있는 사람은 과연 일을 대충하고 실적도 저조할까? _75~77쪽