이제 지난 성공의 기억과 이별할 때

서문

서장 위기를 살아서 넘으려면
위기는 사전에 잘 인식되지 않는다
첫 일주일: 혼돈과 공포
유일한 돌파구를 찾아서 돌진
반격에 성공할 수 있었던 힘, 자율과 창의

1부 전혀 다른 종류의 위기가 온다, 무엇을 바꾸어야 하나
1장 회사가 안 바뀌는 제일 큰 원인이 바로 나인지도 모른다
걱정만 할 뿐 행동은 바꾸지 않는 리더들
리더가 할 일은 효율보다 전략적 판단
개인의 주도성과 창의성을 살리는 경영으로의 대전환

2장 위기를 기회로 바꾸기 위한 전략적 판단
주력 사업에 대한 판단1. 지속할 때인가 큰 변화를 시도할 때인가
주력 사업에 대한 판단2. 지정학적 리스크에 어떻게 대응해야 할까
주력 사업에 대한 판단3. 판을 바꾸려면 사업 전략을 바꾸어야 할까
새로운 사업 기회를 만들기 위한 3가지 전략적 판단

3장 개인의 주도성과 창의성을 살리는 경영으로의 전환
개인의 주도성과 창의성이 살아 있는 조직이란
어떨 때 그런 조직이 되나
어떻게 그런 조직으로 바꾸나

4장 위기 상황별 리더의 행동
외견상 번영기이지만 환경의 근본적 변화가 오거나 환경 변화를 주도하려는 경우
사업 성과가 지속적으로 나빠질 때
갑작스러운 위기를 맞았을 때
약간 형편이 나아졌지만 근본적 상황 변화가 없을 때

2부 케이스 스터디, 진실의 순간들
5장 전략적 판단과 실행① : 200마일 전기차 프로젝트
미션, 미래 사업 포트폴리오를 만들어라
비스타 팀의 탄생
미래를 향한 선택, 완성차 메이커인가 부품 솔루션 메이커인가
비스타 프로젝트의 첫 결과, 볼트 EV의 탄생
6장 전략적 판단과 추진② : LG G5의 도전과 실패
미션, 악화하는 실적을 반전시켜라
2015년 초의 사업 상황
모바일 사업을 둘러싼 주변 솔루션 공급자 환경
경영팀 빌딩
나의 입지
사업 기본 방향의 설정
G4 출시: 부임 후 4개월째
하반기 프리미엄폰 도입
우리의 승부수 G5: 과감한 도전과 안타까운 실패
브랜딩에 대하여
G5 한국 출시, 그 후

7장 개인의 주도성 강화를 위한 조직 변경: 완결형 Account Business Team
미션, 개인의 창의성과 주도성을 강화하라
3가지 장애와 대책

8장 조직 방향의 선제적 변경: LG 인화원의 도전
미션, 급진적 이노베이션을 지원하는 교육훈련
어떻게 이노베이션을 행동으로 연결할 수 있을까?
스스로 생각하는 능력과 전문 역량
개인이 업무의 주인이 되는 문화
디지털 리터러시

3부 나는 변화를 이끌 준비가 되어 있나
9장 변화를 제대로 이끌려면 어떤 역량이 필요한가
리더로서의 가치관과 행동
전략적 판단 능력
개인의 주도성과 창의성을 살리는 리더십:
뒤에서 이끄는 거꾸로 리더십

10장 리더의 단련
마음의 단련: 곤란한 상황이 갑자기 닥쳐도 제대로 판단하기 위해 평소 해야 할일
생각의 단련: 문제를 창의적으로 정의하고 해결하는 역량을 키우기 위해 해야 하는 일
지식의 단련: 생각과 판단의 재료를 실시간으로 새로 채워넣기 위해 해야 하는 일
필요한 단련을 제대로 실행하기 위한 소수의 습관 만들기

[심리학자의 생각] 차례
1 위기를 맞아 리더가 말이 많아지면 조직의 심장이 정지한다
2 위기를 극복한 뒤 시야가 더 좁아지는 이유
3 기술記述과 설명說明을 구분 못하면 꼰대가 된다
4 150년 전 런던의 마주馬主: 현재의 이해관계로 짓밟은 미래 가치
5 창의적 사람보다는 창의적 상황이다
6 조직이 사소한 것에 집착하는 이유
7 10년 후를 예측하려면 현재를 10년 후로 되돌려라
8 편안하게 쉬는 꼴을 보지 못하는 조직이 각오해야 하는 한 가지
9 중간이 불안하면 조직의 창의력은 떨어진다
10 인재는 도처에 있고 낙오자는 우리 안에 반드시 있다
11 조직은 언제 그리고 어떻게 창의적 인재와 아이디어를 버리는가?
12 과거에 대한 향수와 현재의 자신감이 미래를 설계한다
13 가난과 부족함은 창의와 혁신의 파트너다
14 미래를 너무 구체적으로 예측하려고 하지 말라
15 그럼에도 불구하고 미래 가치에는 구체적 제목이 필요하다
16 리더의 미래 가치가 생각보다는 좀 더 커야 하는 이유
17 실패를 대하는 우리의 자세는 어떠해야 하는가?
18 일의 양과 동기
19 흥미로운 일에 사람들은 더 정확해진다
20 무관심의 전염은 동기가 막고 강한 동기는 무관심도 흡수한다

서울에 도착한 나는 CEO, CFO, 휴대폰 사업 담당 사장, 미주 총괄 사장 등 최고 경영진이 모두 참석한 자리에서 비장한 마음으로 보고를 마쳤다. 사전에 누구에게도 미리 내용을 귀띔하지 않았다. (비행장으로 떠나기 직전에 골조가 겨우 완성되었으니 그럴 수도 없었다) 참석자 모두가 망연자실했다. 잘못하면 6개월간 매출이 제로가 될 수 있는 현실을 마주해야 했다.

뇌는 모든 정보가 종합되는 일종의 중추적 센터다. 그러니 수많은 일들을 알고 있다. 반면에 뇌를 제외한 신체의 각 기관은 각각 작고 구체적인 일을 담당하고 있다. 그러니 자신들이 할 수 있는 일에 관한 명령만 수행할 수 있다. 그런데 절체절명의 순간이라고 판단하는 순간, 뇌는 다급해진 나머지 자신이 알고 있는 모든 정보를 개별 신체기관에 무차별적으로 내보낸다. 이런 혼란스러운 정보를 받은 개별 신체기관은 이제 각자 자신을 지키는 데 집중하고 다른 기관과의 협력과 상생을 중지한다. 이 상황을 보고 있는 뇌는 더욱 답답해지고 다시 더 많은 지령을 내려 보낸다. 신체가 순간적으로 아비규환의 상태에 빠지게 된다. 이 과정에서 심장은 자신이 버텨낼 수 있는 시간보다 훨씬 이른 시간에 정지해 버린다.

‘이거는 실리콘밸리 창업 회사이기 때문에 가능하지 우리 회사와 같은 대기업에서는 불가능하다.’
‘제조업체로서의 우리 사업 특성상 한 번 시장 불량이 나면 워낙 악영향이 커서 새로운 것을 시도하는 데 신중해야 한다.’
‘근본적 이노베이션의 필요성은 인정하지만 현재 맡고 있는 책임에서 성과를 내기도 벅차서 엄두가 안 난다.’
‘디지털 융복합 사업이니 4차 산업혁명이니 하는데 나도 잘 모르고 디지털 기술이나 데이터 분석에 능한 직원도 없고 하여 할 수 있는 것이 없다.’
이처럼 나름 일리가 있는 이유를 대지만 결국은 모두 내가 할 수 있는 것이 없다는 얘기로 모아진다. 신입사원의 얘기가 아니다. 중견 간부, 임원, 심지어는 최고경영자들도 마찬가지이다.