도요타 DNA

들어가는 글 _ ‘도요타 방식’이 아니라 ‘도요타 원칙’을 벤치마킹하라!

Part 1. ‘도요타 DNA’ X-파일
도요타 ‘톱 메이커’ 전략은 100년 전에 완성됐다
성공 확률 0%, 자동차 산업에의 철없는 진출
포드를 제압한 대중 차 국산화 정책
악전고투 속에서 기술을 꽃피우다
‘구관이 명관’, 도요타 사전에 해고는 없다
[한국형 벤치마킹 키포인트] 진취적인 마인드가 기술을 뛰어넘는다

Part 2. 도요타 노사는 ‘차의 양 바퀴’
노동조합은 경영자를 비추는 거울
블루칼라와 화이트칼라의 벽을 허물다
경영권 회복의 전기가 된 대쟁의
‘닭에서 오리’로 변신한 동맹 노조
기업이 소멸해도 노동자는 남는다
끈끈한 조직 네트워크 ‘personal touch’
[한국형 벤치마킹 키포인트] 당장의 실리보다 장기 비전을 마련하라

Part 3. 도요타를 배워서 도요타를 넘어서라
Japanization의 선두주자, 도요타
‘마른 수건 짜기’ 생산 방식으로 세계를 평정하다
일당백의 인재를 개발하는 도요타
이직률 제로의 원천 OJT
도요타에는 뜨내기형 취업자가 없다
[한국형 벤치마킹 키포인트] 프로 노동자 양성에 투자하라

Part 4. 도요타는 차가 아니라 사람을 만든다
도요타는 유능한 인재를 뽑지 않는다
오늘 배운 도요타 시스템을 버려라
위기의식이 아이디어를 만든다
사람을 만드는 도요타 인스티튜트
이론을 죽이고 현장을 살려라
[한국형 벤치마킹 키포인트] 기업은 ‘사람 비즈니스’다!

Part 5. 자주적 사원은 저절로 만들어지지 않는다
문제 해결 중독에 빠진 사원들
종업원 참가형 생산 방식
어떤 상황에서도 살아남는 조직 진화 능력
자주적 사원의 견인차 QC 서클
참가 의욕을 높이는 107개 체크리스트
관리와 자주성이 공존할 수 있는 이유
[한국형 벤치마킹 키포인트] 핵심 인재는 성취감 유발형 회사를 원한다

Part 6. 생산 방식만이 도요타가 아니다! 판매의 도요타
판매력 뺀 도요타 분석은 무용지물
낭비 줄이는 정보 채널
재고를 없애는 ‘just in time’
매출 안정의 비밀은 영업 현장에 있다
[한국형 벤치마킹 키포인트] 영업력 강화가 살 길이다

Part 7. 도요타의 두 축, 생산·판매의 코디네이션
생산은 타이밍이다
생산과 판매는 비벼야 제 맛
대기 시간 단축이 정확도를 판가름한다
두 발 앞서가는 판매 플랜
[한국형 벤치마킹 키포인트] 고정된 네트워크의 벽을 허물어라

Part 8. 도요타 철학의 결정체, 렉서스 프로젝트
15년 만에 슈퍼스타 브랜드로 떠오른 비밀
업그레이드 판으로는 만족할 수 없다!
‘Made by Toyota’의 딱지를 떼다
억대 광고로도 못 따라가는 서비스 전략
벤츠의 반값으로 내놓은 사연
[한국형 벤치마킹 키포인트] 기존의 브랜드는 잊어라

Part 9. 도요타의 新 아시아 비즈니스 플랜
아시아 시장에 유전자를 배양하다
아세안 현지 시장 맞춤 전략
IMV 프로젝트의 본거지 아세안
중국도 두드려 보고 건너라
[한국형 벤치마킹 키포인트] 글로벌 구조 조정에 속도를 높여라

Part 10. 도요타를 떠받치는 기둥, 부품협력회 조직
핵심 역량의 주춧돌, 협풍회
부품업체를 긴장시켜라
‘도요타 생산 방식 자주연구회’의 탄생
조직 간 학습의 기폭제 ‘경영 진단제도’
글로벌 경쟁을 향한 新 도요타
1조엔 절감 효과를 가져온 상생 경영
[한국형 벤치마킹 키포인트] 성공적인 파트너십에는 단계가 있다

Part 11. 도요타 경쟁력의 간판, 모듈화 전략과 서플라이어 시스템
도요타 벤치마킹에 실패하는 몇 가지 이유
부품업체와의 긴밀한 거래
기능 통합을 축으로 한 센터 클러스터 모듈 개발
개발과 비용 절감, 꿩 먹고 알 먹는 조달정책
두 마리 토끼 잡는 전략적 개발 체제
[한국형 벤치마킹 키포인트] 물고기 잡는 법을 공유하라

Part 12. 글로벌 No.1의 비밀은 클러스터에 있다
도요타의 핵심 브레인은 어떻게 뭉칠까?
기술 혁신의 지름길은 ‘face to face’
도요타 클러스터의 T-4
[한국형 벤치마킹 키포인트] 한국형 클러스터가 희망이다

참고문헌

도요타 노사관계가 우리에게 시사하는 것은 크게 두 가지이다. 하나는 경영자의 철학과 전략이다. 전쟁 후 민주화가 토대가 된 것임에는 틀림없으나 지금과 같은 독특한 노사관계를 형성한 것 자체는 도요타 경영진의 주도에 따른 것이었다. 도요타 경영진은 1950년의 대쟁의 이후 격변하는 환경 변화 속에서도 두 가지 점에서 일관된 방침을 견지했다. 하나는 종업원의 생활을 책임진다는 자세이다. 이것이 노사 간에 신뢰를 구축하는 전제가 되었다. 또 하나는 종업원의 기능과 자질을 최대한 살려 생산성과 품질을 향상시킨다는 것이다. 이것이 포드주의 생산 방식을 극복하고 세계적인 경쟁력을 구축하는 기반이 되었다.
한편 한국에서는 종업원의 기능과 자질을 살려 생산을 고도화한다는 철학은 더욱 약하다. 경영자는 사람보다 기계에 더 의존한다. 생산성 향상이라고 하면 자동화를 먼저 떠올리는 경향이 크다. 이른바 노동 배제적인 자동화이다. 하지만 자동차 산업의 선두주자인 미국이 후발주자인 일본에 결국 역전당한 사실은 사람의 역할이 매우 중요함을 보여 준다. - 96쪽, 도요타 노사는 ‘차의 양 바퀴’, '당장의 실리보다 장기 비전을 마련하라' 중에서

도요타는 사람을 만들고, 그 사람이 도요타를 만든다. 사람과 경쟁력의 선순환의 결과가 오늘날 도요타 자동차이다. 낚시터에서 고수의 낚시를 배우려고 사람들이 모여 있다. 이때 세 가지 유형의 도요타 벤치마킹 방법을 발견할 수 있다.

첫째, 잡아 올리는 물고기를 보고 있는 사람
둘째, 낚싯대를 보고 있는 사람
셋째, 낚싯대를 들고 있는 사람을 보고 있는 사람

첫 번째 사람은 도요타의 성과인 가이젠에 관심을 두는 사람이고, 도요타 방식의 표면이자 결과인 시스템에 관심이 많다. 벤치마킹하고자 하는 대부분의 기업이 여기에 속한다. 게다가 한국에 있는 대부분의 도요타 컨설턴트들이 이것에 초점을 두고 있다. 이러한 컨설턴트에게서 도움을 받는 기업들은 성과가 없다고 투덜댈 수밖에 없다. 왜냐하면 가이젠은 결과이며 가이젠 그 자체를 모방하거나 배울 수는 없기 때문이다.
두 번째 사람은 낚싯대라는 메커니즘에 관심을 두는 사람이다. 이 사람은 도요타 방식에서 메커니즘이 가장 중요하므로 이를 배우려고 하는 사람이다. 도요타 방식의 내면을 보고 있는 것이다. 바람직한 방향이다. 그러나 세 번째 사람이 더 좋은 성과를 낸다.
세 번째 사람은 메커니즘과 시스템을 움직이고 있는 사람에 초점을 두고 있다. 도요타 방식의 철학을 가진 사람들의 사고방식이 도요타 메커니즘을 만들고, 표면의 성과를 만들어 가고 있음을 직시한 것이다. 즉, 핵심은 사람 만들기이다. 그 사람들이 오늘도 도요타 진화와 가이젠을 만들어 내고 있다. 단순히 도요타 시스템을 모방해서 도요타식 성과를 내기 어려운 이유가 여기에 있다. - 135쪽, 도요타는 차가 아니라 사람을 만든다, '도요타는 유능한 인재를 뽑지 않는다' 중에서

한국 자동차 기업은 도요타나 일본의 자동차 기업에 비해 전체적인 판매 시스템이 상대적으로 덜 안정화되어 있다. 일단 메이커와 딜러와의 관계는 직영점이 존재하기 때문에 구조적으로 일부 안정화되어 있지만 그 내부를 들여다보면 많은 문제점들이 있다. 우선 직영점의 경우에는 판매 노조 문제나 임금 체계 문제 등으로 강력한 판매력을 발휘하지 못하고 있다. 또한 이를 보완하기 위해 등장한 딜러 시스템 역시 영세한 업체가 많아 메이커에 의존하는 측면이 많다. 이 때문에 각 메이커가 판매점의 관리비나 광고 판촉비, 교육 훈련비 등을 지원해 주어야 하는데, 그 비용이 만만치 않아 충분한 지원이 이루어지지 못하고 있다. 특히 판매 사원에까지 세심한 관리가 미치지 못하고 있기 때문에 높은 이직률과 낮은 영업 성과 등의 문제가 발생하고 있고, 이러한 문제들 때문에 각 메이커들도 골머리를 앓고 있다.
하지만 이러한 문제들은 구조적인 문제이기보다는 관리의 문제가 대부분이다. 구조적으로는 일본과 미국의 딜러 시스템보다 안정적이기 때문에 나머지는 메이커의 미세 관리를 통해 해결할 수 있는 문제들이다. 메이커가 주도권을 가지고 판매 사원의 정착률을 높여야 하고, 그들에 대한 체계적인 교육을 통해 판매력을 향상시켜야 한다. 또한 판매 점포 수준에서의 고객관리 기법, 지역 마케팅 활동, 점포 경영 노하우 등을 체계적으로 지도하여 그들의 판매력을 보다 향상시켜야 한다. - 223쪽, 생산 방식만이 도요타가 아니다! 판매의 도요타, '영업력 강화가 살 길이다' 중에서