혁신의 시간

서문_ 혁신 기업이 한국 경제의 미래다_ 김영배, 정구현

1장 현재의 성공을 파괴하라
비즈니스 모델_ 박대순, 신현암
비즈니스 모델이란 무엇인가 | 비즈니스 모델에 대한 CEO들의 관심 증가 | 방문판매에서 페이프리로, 코웨이의 도약 | 제품을 넘어 서비스로 진화한 골프존 | 성과 본격화되면 다음 단계 모델 구상해야

2장 플랫폼 비즈니스로 진화하라
마케팅 전략_ 김용준
마케팅 3.0 시대의 생존 전략 | O2O 배달 서비스 플랫폼 배달의민족 | 모바일 라이프 플랫폼 카카오 | 모바일 콘텐츠 플랫폼 네이버 라인 | 개방과 공유로 가치 창출 | 정보통신기술 개발과 개방형 혁신

3장 공개하고 공유하라
기술 개발_ 이병헌
중소기업의 성장 경로 | 대기업과의 기술 협력에 성공한 아모텍 | 실험실 벤처기업 아이센스의 산학 협력 | 성공적인 기술 혁신을 위한 전략 | 자유로운 조직문화와 CEO 리더십 필수

4장 혁신적 리더, 무엇을 하는가
CEO 리더십_ 이홍
과거를 끊고 새 길로 들어선다는 것 | 현대카드의 새로운 경로 창조 | 기존 경로를 깨고 새 경로를 찾다

5장 효율과 혁신, 두 마리 토끼를 잡아라
조직 운영과 인적자원관리_ 김영배
추격자에서 선도자로 | 효율이냐 혁신이냐 | 관계와 자율을 중시하는 조직이 성과가 높다 | 마이다스아이티의 자연주의 인본 경영 | 고영테크놀러지의 그룹 지니어스 프로그램 | 어떻게 사람과 조직을 관리할 것인가

6장 선택과 집중해야 살아남는다
사업 포트폴리오_ 김성민, 홍덕표, 허진
사업 다각화에 따른 성과와 혁신 | 사업 포트폴리오 혁신을 위한 전략 | 사업 구조조정을 위한 인수합병 시 고려사항 | 핵심사업에 집중한 아모레퍼시픽그룹 | 본업을 버리고 큰 위기에 대비한 두산그룹 | 강력한 리더십과 체계적인 준비 필요

7장 세계를 기업으로 끌어들여라
국제화_ 이중우, 박영렬
시장 세분화와 제품 다각화 추구 | 휴맥스의 디지털 위성방송 시장 개척기 | 송원산업의 해외 인재 유치와 고객밀착서비스 | 기술 개발과 네트워크 구축이 관건 | 자원 제약을 어떻게 극복할 것인가

8장 미래를 이끌 인재와 자본을 유치하라
경영자원 환경_ 신현한
미국 명문대생들의 창업 활동 증가 | 티치포아메리카의 인재 유치 전략 | 스톡옵션과 현금 보상 | 인재와 자금의 결합이 낳은 골프존의 성공 | 차등의결권제도 도입이 낳은 한미 차이 | 크라우드펀딩 | 인재 있는 곳에 자본 몰린다

9장 지속 가능한 생태계를 찾아서
기업 생태계_ 정구현, 김경찬, 김창도
공생하고 공진하는 네트워크 시대 | 애플의 경쟁력, 3차원 기업특유우위 | 조직과 시장의 중간 형태로서 네트워크 | 한국 기업과 기업 생태계의 특징 | 포스코의 협업적인 기업 생태계 구축 | 이랜드의 해외 기업 생태계와의 연결 | 강건한 기업 생태계의 속성 | 개방적이고 협력적인 네트워크 구축

발문_ 파괴당하기 전에 스스로 파괴하라_ 정구현, 김영배

기존 비즈니스 모델이 더 이상 유효하지 않다고 생각될 때 새로운 비즈니스 모델 개발에 착수하는 것은 너무 늦거나 혹은 성공하기 힘들다. 어떤 비즈니스 모델이 본격적인 성과가 나타나는 그 시점부터 다음 단계의 비즈니스 모델을 구상해야 한다. 그리고 그 비즈니스 모델이 쇠퇴기에 접어들거나 경쟁력을 상실하기 전에 새로운 비즈니스 모델로 전환함으로써 지속적인 성장을 이뤄야 한다. (…) 스티브 잡스는 “스스로 잠식하지 않으면 잠식당하고 말 것”이라고 말했다. 아이폰을 출시하면 아이팟의 판매가 저조하게 될 것이라는 생각에 아이폰의 개발과 출시를 주저했다면 다른 회사가 그것을 했을 것이고, 애플은 세계 최고 회사가 되지 못했을 것이다. 수많은 혁신과 도약의 출발점은 지금 성공하고 있는 것을 와해시키는 것이다.

플랫폼의 기본 개념은 나누고 공유하는 것이다. 각 분야 전문가들이 능력을 나누고 공유해 더 좋은 제품을 만들고 새로운 가치를 창출하는 것이 플랫폼 비스니스 모델의 핵심이다. 플랫폼은 관계를 기반으로 가치를 창출하는데 이를 위해서는 플랫폼에 기여한 모든 참여자들이 공정하게 이득을 얻는 구조인 공유 가치가 확보되어야 한다. 다시 말해 건전한 플랫폼은 공정한 가치 창출과 분배가 이루어져야 한다.
플랫폼 비즈니스를 대표하는 기업으로는 우버와 에어비앤비가 있다. 2009년 미국에서 설립된 우버는 차량 소유자와 이동이 필요한 수요자를 모바일 앱으로 연결하는 차량 공유 플랫폼이다. 우버를 통해 차량 수요자는 언제든 차를 이용할 수 있고, 차량 소유자는 승차 서비스를 제공해 수익을 올릴 수 있다. 2008년 미국에서 시작된 에어비앤비는 집주인과 여행자를 연결시켜주는 숙박 공유 플랫폼으로, 집주인은 집을 빌려줌으로써 수익을 얻고 여행자는 저렴한 비용에 숙박할 수 있다. 이처럼 개방과 공유를 통해 가치를 창출하는 플랫폼 비즈니스 모델이 기존의 산업을 넘어 새로운 시장을 만들어가고 있다.

혁신을 추구하는 조직이 효율을 추구하는 조직과 다른 점은 혁신 업무와 운영 업무의 차이에서 비롯된다. 일상적인 운영 업무는 기존 지식을 반복 활용하고 분업 효과를 극대화하며 전문화할수록 효율이 높아지고 단기적인 성과 창출이 가능하며 신뢰성을 높일 수 있다. 반면 창의적이고 혁신적인 업무는 다양한 경험과 아이디어를 결합해 새로운 지식을 창출하는 것이 중요하고 상대적으로 실패 가능성이 높으며 성과가 나타나기까지 오랜 시간이 소요된다.
이런 업무 차이를 고려해 조직 운영에 있어 서로 다른 접근 방법이 필요하다. 효율을 추구하는 조직은 분업의 원리에 기반해 업무를 세분화하고 전문화하며 의사결정 권한을 경영자에 집중하고 하향식 소통과 수직적 조직관리를 통해 일사불란하게 움직일 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 모든 구성원이 지켜야 하는 행동 규범이나 절차를 표준화하고 문제 해결에 있어서도 기존의 검증된 방식에 집중하는 수렴적 사고방식이 효율적이며, 실패를 최소화하고 구성원의 동질성을 강조하는 것이 효율적으로 조직 관리를 하는 데 도움이 된다. 반면 혁신을 추구하는 조직은 다양성을 확장하는 동시에 이런 다양성을 통합할 수 있어야 한다. 이를 위해 실무자에게 의사결정 권한을 위임하고 쌍방향 소통과 부서 간의 협력을 강조하는 수평적 조직관리가 필요하다. 구성원의 유연한 사고와 자율성을 허용하며 문제 해결에 있어서도 다양하고 참신한 대안을 찾는 확산적 사고방식이 도움이 된다. 이 과정에서 발생하는 정직한 실패에 대해서는 관용을 베풀고 서로 다른 지식, 관점, 경험이 생산적으로 결합될 수 있도록 팀워크를 강조하는 것이 바람직하다.